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Warum Menschen Veränderungen übersehen und was Führungskräfte daraus für die Transformation von Organisationen lernen können

Unternehmen als Orchester Unternehmen als Orchester Warum Unternehmensentwicklung ohne Organisationsentwicklung nicht klingt. Stellen wir uns ein Orchester vor. Dutzende Musikerinnen und Musiker, unterschiedliche Instrumente, verschiedene Fähigkeiten und individuelle Interpretationen. Alle beherrschen ihr Handwerk. Jede Stimme hat ihren eigenen Klang, jede Instrumentengruppe ihre spezifische Aufgabe. Vor ihnen liegen die Noten einer gemeinsamen Komposition. Und doch ist noch

Expectation-Effect Expectation-Effect Wir sehen die Welt nicht einfach so, wie sie ist. Wir sehen sie durch Erwartungen, Erfahrungen, Überzeugungen und mentale Modelle. Sie beeinflussen, worauf wir achten, wie wir Situationen interpretieren und wie wir handeln. Genau hier beginnt der sogenannte Expectation Effect, auf Deutsch Erwartungseffekt. Das Phänomen beschreibt eine faszinierende Dynamik: Was wir von einer Person, einer Situation oder von uns selbst erwarten, kann unser

Die Illusion der Kontrolle Die Illusion der KontrolleWarum wir in einer komplexen Welt immer mehr steuern und dabei manchmal immer weniger verstehen Wir leben in einer Zeit, in der wir mehr kontrollieren können als jede Generation vor uns. Wir können Bewegungen an Finanzmärkten in Echtzeit verfolgen, Lieferketten digital überwachen, unsere körperlichen Daten permanent messen, das Verhalten von Kundinnen und Kunden analysieren und mit künstlicher Intelligenz innerhalb weniger

Veränderung beginnt oft mit einer Erkenntnis. Wir erkennen, dass etwas nicht mehr funktioniert, sehen eine neue Möglichkeit oder formulieren ein Ziel. Und trotzdem passiert manchmal erstaunlich wenig. Vor vielen Jahren, während meiner Masterthesis, bin ich dabei auf einen Begriff gestossen, der damals zunächst Teil meiner wissenschaftlichen Auseinandersetzung war und mich heute, mit deutlich mehr beruflicher und persönlicher Erfahrung, immer wieder beschäftigt: Volition. Und

Führung bedeutet jeden Tag, Entscheidungen zu treffen. Manche sind einfach, andere komplex. Manchmal liegen Zahlen, Fakten und Analysen auf dem Tisch. Manchmal ist die Situation unübersichtlich und es bleibt kaum Zeit. Und manchmal sagt einem etwas im Inneren: Irgendetwas stimmt hier nicht. Was ist dann richtig? Soll der Kopf entscheiden oder der Bauch? Ich beschäftige mich mit dieser Frage schon lange. Eine wichtige Etappe begann für mich 2011, als ich mich entschied, nochma

Der Prozess Der Prozess Genau, ein Prozess kann etwas sein, das Menschen unterstützt und Ordnung schafft. Er kann aber auch zu einem System werden, dem sich Menschen ausgeliefert fühlen. Gerade diese Mehrdeutigkeit macht Franz Kafkas "Der Prozess" für mich zu einer interessanten Denkfolie. Franz Kafkas "Der Prozess" beginnt mit einem Satz, der bis heute verstört: "Jemand musste Josef K. verleumdet haben, denn eines Morgens wurde er verhaftet, ohne dass er etwas Böses getan hä

Der kleine Junge ist fasziniert. Vor ihm bewegt sich etwas ganz langsam. Ein Schmetterling versucht, sich aus seinem Kokon zu befreien. Zuerst beobachtet der Junge neugierig, dann zunehmend besorgt. Der Schmetterling kämpft, drückt sich gegen die enge Öffnung und kommt nicht voran. Schliesslich hält der Junge das Leiden nicht mehr aus. Wenn die Öffnung zu klein ist, muss man sie eben grösser machen. Vorsichtig öffnet er den Kokon. Der Schmetterling kann heraus.

Perspektiven Perspektiven Der Titel „Spieglein, Spieglein an der Wand?“ nimmt Bezug auf das bekannte Märchen „Schneewittchen“ der Brüder Grimm. In der Geschichte fragt die Königin ihren Zauberspiegel, wer die Schönste im ganzen Land sei. Der Spiegel soll ihr die Wahrheit zeigen, auch wenn diese nicht ihrer eigenen Vorstellung entspricht. Genau dieser Gedanke passt für mich zu diesem Artikel: Der Blick in den Spiegel steht für die Bereitschaft, die eigene Perspektive zu hinter

Warum konstruktive Reibung für lernende Organisationen unverzichtbar ist.

Wenn Fortschritt die Organisation überholt. Wir erleben gegenwärtig eine bemerkenswerte Verschiebung. Technologische Entwicklung beschleunigt sich in einem Tempo, mit dem viele Organisationen kaum noch Schritt halten können. Künstliche Intelligenz erweitert innerhalb kurzer Zeit ihre Möglichkeiten, Prozesse werden automatisiert, Wissen ist nahezu unmittelbar verfügbar und Entscheidungen können zunehmend durch Daten und Algorithmen unterstützt oder teilweise übernommen werden.

Deshalb reicht es nicht, nur zu fragen, was technisch möglich ist. Es muss ebenso gefragt werden, was sinnvoll, verantwortbar und organisational anschlussfähig ist.

Technologischer Fortschritt allein schafft noch keinen Fortschritt für Menschen oder Unternehmen. Erst Organisationsentwicklung sorgt dafür, dass Innovationen sinnvoll integriert, akzeptiert und nachhaltig genutzt werden.

Was drei Zeilen über wirksame Veränderung lehren können Organisationen werden komplexer. Strategien umfassen immer mehr Themen, Projekte greifen ineinander und Entscheidungen müssen unter Bedingungen getroffen werden, die sich laufend verändern. Gleichzeitig wächst in vielen Unternehmen das Bedürfnis nach Orientierung, Klarheit und einem besseren Verständnis dessen, was tatsächlich vor sich geht. Gerade deshalb lohnt sich ein Blick auf das Haiku

In der heutigen Geschäftswelt sind Veränderungen die einzige Konstante. Unternehmen, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU), stehen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist es entscheidend, einen verlässlichen Partner an der Seite zu haben, der nicht nur beratend zur Seite steht, sondern auch aktiv bei der Umsetzung von Strategien unterstützt. Genau hier setzt der Corporate Companion an - als vertrauenswürd

Ich habe in den vergangenen Monaten immer wieder über Digitalisierung, künstliche Intelligenz und organisatorische Transformation nachgedacht. Dabei begegnet mir ein Begriff zunehmend häufiger: digitale Resilienz. Er wird oft verwendet, aber selten wirklich erklärt.

Vor einiger Zeit durfte ich ein Unternehmen während rund sechs Monaten in einem umfassenden Transformationsprozess begleiten. Der Auftrag war zunächst klar formuliert: Die Digitalisierung sollte vorangetrieben, laufende Projekte entknotet, Entscheidungswege verbessert und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen gestärkt werden.

Fähigkeiten entstehen nicht losgelöst von Wissen. Sie entstehen durch Lernen, Anwendung, Wiederholung und praktische Erfahrung. Mit 20 werden Grundlagen gelegt. Mit 40 wird Verantwortung übernommen. Mit 60 entsteht aus Wissen und Erfahrung zunehmend Urteilskraft. Und ab 70 kann sogar daraus Weitergabe, Mentoring und Orientierung für andere werden.

Letzthin wurde mir in einem Videomeeting mit einer Expertin im KI-Bereich wieder bewusst, wie stark regulatorische Themen inzwischen ins Feld rücken. Lange wurde vor allem über Möglichkeiten gesprochen: Effizienz, Automatisierung, neue Geschäftsmodelle oder bessere Entscheidungen. Doch zunehmend verschiebt sich der Fokus. Es geht nicht mehr nur darum, was mit KI möglich ist. Es geht auch darum, was erlaubt, verantwortbar und nachvollziehbar ist. Ein Beispiel dafür ist der EU

Über Kompetenz, Verantwortung und die stille Gefahr scheinbarer Produktivität Vor einigen Jahren stand in der öffentlichen Diskussion vor allem die Sorge im Vordergrund, dass künstliche Intelligenz Arbeitsplätze ersetzen könnte. Diese Sorge ist nicht unbegründet. KI wird bestimmte Tätigkeiten verändern, vereinfachen oder in einzelnen Bereichen auch ersetzen.