Wenn niemand mehr widerspricht.

Niemand widerspricht.

Warum konstruktive Reibung für lernende Organisationen unverzichtbar ist.

Es gibt einen Moment in vielen Organisationen, der zunächst wie ein Erfolg aussieht. Eine Entscheidung wird vorgestellt. Niemand stellt eine kritische Frage. Niemand äussert einen Einwand. Alle nicken. Niemand widerspricht. Die Sitzung endet pünktlich und die Umsetzung kann beginnen. Doch ist das tatsächlich Konsens? Oder ist es bereits ein Warnsignal?

Widerspruch hat in Organisationen keinen besonders guten Ruf. Er wird schnell mit Widerstand, Negativität oder fehlender Loyalität verbunden. Wer eine Entscheidung hinterfragt, gilt nicht selten als unbequem. Wer immer wieder kritische Fragen stellt, kann irgendwann als jemand wahrgenommen werden, der Veränderung verhindert. Dabei kann genau das Gegenteil der Fall sein. Widerspruch ist eine Form organisationaler Intelligenz.

Eine Organisation braucht Menschen, die nicht nur fragen, wie etwas umgesetzt werden kann, sondern auch, ob die getroffene Entscheidung tatsächlich sinnvoll ist. Sie braucht Perspektiven, die Annahmen sichtbar machen, Risiken benennen und dort genauer hinschauen, wo die Mehrheit bereits überzeugt ist. Denn nicht jeder Widerspruch ist Widerstand. Manchmal ist Widerspruch Verantwortung.

Ich frage mich deshalb immer wieder, was es eigentlich bedeutet, wenn in einer Organisation niemand mehr widerspricht.

• …sind tatsächlich alle derselben Meinung.

• …wurde eine gute Entscheidung getroffen und es besteht kein weiterer Klärungsbedarf.

  Vielleicht aber auch nicht.

• … haben die Menschen gelernt, dass Widerspruch unerwünscht ist.

• …wurden kritische Stimmen in der Vergangenheit ignoriert oder sanktioniert.

• …fehlt das Vertrauen, eine abweichende Meinung auszusprechen.

• …ist die Entscheidung bereits so stark mit der Person verbunden, die sie getroffen hat, dass Kritik unbewusst als persönlicher Angriff verstanden wird.

Und manchmal ist es noch einfacher: Die Mitarbeitenden haben resigniert. Sie wissen, dass ihre Einwände nichts verändern werden. Dann entsteht eine gefährliche Form der Ruhe. Nach aussen wirkt die Organisation harmonisch. Innerlich verliert sie jedoch ihre Fähigkeit zur Selbstkorrektur.

Niemand widerspricht.

Organisationen sind soziale Systeme. Sie entwickeln Routinen, gemeinsame Überzeugungen und Wahrnehmungsmuster. Diese geben Orientierung und schaffen Stabilität. Gleichzeitig können genau diese Muster irgendwann verhindern, dass etwas Neues gesehen wird. Peter Senge hat mit seinem Konzept der lernenden Organisation darauf aufmerksam gemacht, wie wichtig es ist, die eigenen mentalen Modelle zu erkennen und zu hinterfragen. Für mich liegt darin eine zentrale Erkenntnis: Wir sehen die Welt nicht einfach, wie sie ist. Wir sehen sie durch unsere bisherigen Erfahrungen, Annahmen und Überzeugungen. Widerspruch kann diese Selbstverständlichkeit unterbrechen. Er zwingt uns, noch einmal hinzusehen.

Auch Edgar Schein hat mich in diesem Zusammenhang geprägt. Seine Beschäftigung mit Organisationskultur zeigt, wie stark unausgesprochene Grundannahmen das Verhalten einer Organisation beeinflussen. Was offiziell als Wert formuliert wird, muss noch lange nicht das sein, was tatsächlich gelebt wird. Eine Organisation kann beispielsweise Offenheit auf ihre Fahnen schreiben und gleichzeitig eine Kultur entwickeln, in der kritische Fragen unerwünscht sind. Dann entsteht eine interessante Diskrepanz zwischen dem offiziellen Selbstbild und der tatsächlichen organisationalen Realität.

In diesem Zusammenhang wird häufig von psychologischer Sicherheit gesprochen. Für mich wird dieser Begriff jedoch manchmal missverstanden. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass sich alle wohlfühlen müssen. Sie bedeutet auch nicht, dass jede Meinung gleichermassen richtig ist. Und sie bedeutet schon gar nicht, dass Konflikte vermieden werden sollen. Im Gegenteil.

Eine psychologisch sichere Organisation muss Widerspruch aushalten können. Menschen müssen sagen können: „Ich sehe das anders.“ Oder: „Ich bin mir nicht sicher, ob wir das Problem richtig verstanden haben.“ Oder: „Was passiert, wenn unsere Annahme falsch ist?“ Solche Fragen können unbequem sein. Genau deshalb sind sie wertvoll.

Eine Organisation, in der alle immer einer Meinung sind, braucht möglicherweise weniger Moderation. Aber sie braucht unter Umständen sehr viel mehr Mut. Besonders kritisch wird es, wenn Zustimmung nicht mehr das Ergebnis eines offenen Diskurses ist, sondern einer sozialen Dynamik.

• Menschen orientieren sich an der Gruppe.

• Führungskräfte setzen Signale.

• Hierarchien beeinflussen Wahrnehmung.

  
  

Wer beobachtet, dass alle anderen zustimmen, beginnt möglicherweise selbst zu zweifeln, ob die eigene abweichende Wahrnehmung überhaupt relevant ist. So kann Gruppendenken entstehen. Nicht weil Menschen unintelligent sind, sondern weil Menschen soziale Wesen sind.

Die Gruppe als Treiber.

Psychologischer Exkurs: Warum wir der Gruppe manchmal mehr vertrauen als uns selbst.

Psychologisch betrachtet berührt dieses Phänomen ein tiefes menschliches Bedürfnis: Wir wollen dazugehören und gleichzeitig Orientierung finden. In Situationen, in denen wir unsicher sind, nutzen wir das Verhalten anderer Menschen als soziale Information. Wenn alle um uns herum dieselbe Einschätzung vertreten, entsteht leicht der Eindruck, dass diese Einschätzung wahrscheinlich richtig sein muss. Die eigene Wahrnehmung wird dadurch nicht unbedingt widerlegt, aber sie beginnt an subjektiver Sicherheit zu verlieren.

Besonders interessant ist, dass dieser Prozess häufig gar nicht bewusst stattfindet. Niemand denkt ausdrücklich: „Alle anderen sehen es anders, also muss ich mich unterordnen.“ Viel subtiler entsteht ein innerer Zweifel: Habe ich vielleicht etwas übersehen? Bin ich zu kritisch? Verstehe ich die Situation nicht richtig? Oder ist meine Perspektive schlicht nicht wichtig genug?

Genau hier kann sich Konformität entwickeln.

Der amerikanische Psychologe Solomon Asch hat bereits in seinen bekannten Konformitätsexperimenten gezeigt, wie stark der soziale Konsens die eigene Wahrnehmung beeinflussen kann. Versuchspersonen waren teilweise bereit, einer offensichtlich falschen Einschätzung zuzustimmen, wenn eine Mehrheit dieselbe falsche Antwort gab. Der bemerkenswerte Punkt daran ist nicht die vermeintliche Schwäche der einzelnen Person. Es zeigt vielmehr, wie stark sozialer Druck und die Orientierung an der Gruppe menschliches Urteil beeinflussen können.

Für Organisationen ist diese Erkenntnis hoch relevant. Denn dort kommen zusätzliche Faktoren hinzu: Hierarchie, Status, Abhängigkeiten, Karriereinteressen und die Beziehung zur Führungskraft. Wenn eine Führungskraft eine Entscheidung mit grosser Überzeugung präsentiert und die ersten Personen im Raum zustimmen, verändert sich damit bereits der soziale Kontext für alle anderen.

Der erste Widerspruch kostet dann psychologisch mehr als die erste Zustimmung.

Je länger eine scheinbare Einigkeit besteht, desto schwieriger kann es werden, sie zu durchbrechen. Aus einer einzelnen abweichenden Meinung wird plötzlich eine soziale Position. Wer widerspricht, stellt sich nicht mehr nur gegen eine Entscheidung, sondern scheinbar gegen die Gruppe.

Und genau hier wird es für Organisationen gefährlich.

Denn Schweigen bedeutet nicht zwangsläufig Zustimmung. Es kann auch bedeuten, dass Menschen ihre Zweifel nicht mehr für relevant genug halten, um sie auszusprechen.

Das eigentlich Bemerkenswerte ist deshalb nicht, dass Menschen sich der Gruppe anpassen. Das ist menschlich. Die entscheidende Frage ist vielmehr, welche Bedingungen eine Organisation schafft, damit Menschen trotz dieses natürlichen Bedürfnisses nach Zugehörigkeit ihre eigene Wahrnehmung einbringen können.

Eine reife Organisation muss deshalb nicht verhindern, dass Menschen konform denken. Sie muss Räume schaffen, in denen Nicht-Konformität legitim und konstruktiv möglich ist. Vielleicht beginnt psychologische Sicherheit genau an diesem Punkt: nicht dort, wo alle frei ihre Meinung sagen dürfen, sondern dort, wo auch eine abweichende Meinung gehört werden kann, ohne dass der Mensch dadurch seine Zugehörigkeit verliert.

Die Organisation entwickelt dann eine Art kollektive Blindheit. Nicht unbedingt gegenüber offensichtlichen Problemen, sondern gegenüber den Fragen, die niemand mehr stellt. Genau hier wird Widerspruch zu einem Frühwarnsystem. Der kritische Einwand ist möglicherweise nicht das Problem. Er kann der Hinweis darauf sein, dass die Organisation noch etwas lernen kann.

Natürlich wäre es zu einfach, jeden Widerspruch zu glorifizieren. Auch permanentes Dagegensein ist keine Organisationskompetenz. Wer jede Entscheidung grundsätzlich infrage stellt, kann ebenso dysfunktional wirken wie eine Organisation, in der niemand widerspricht. Reibung erzeugt nur dann Entwicklung, wenn sie mit Verantwortung verbunden ist.

Der Unterschied liegt für mich deshalb nicht zwischen Zustimmung und Widerspruch. Er liegt zwischen konstruktivem und destruktivem Widerspruch. Konstruktiver Widerspruch richtet sich auf die Sache und nicht auf die Person. Er bringt eine andere Perspektive ein. Er versucht nicht nur zu blockieren, sondern besser zu verstehen. Und er ist im besten Fall mit der Bereitschaft verbunden, die eigene Position ebenfalls zu hinterfragen.

Das setzt eine besondere Form von Reife voraus. Nicht nur bei den Mitarbeitenden. Vor allem bei der Führung.

Ich habe gelernt, dass gute Führung nicht unbedingt daran erkennbar ist, wie viele Menschen einer Entscheidung zustimmen. Manchmal zeigt sie sich vielmehr daran, ob jemand den Mut hat, eine unbequeme Frage zu stellen.

Eine Führungskraft, die Widerspruch persönlich nimmt, wird irgendwann vor allem Zustimmung erhalten. Nicht unbedingt, weil ihre Entscheidungen besser werden, sondern weil die Menschen gelernt haben, welche Antworten erwünscht sind. Das ist eine subtile Form von Macht. Und sie kann eine Organisation langfristig sehr teuer zu stehen kommen. Denn irgendwann fehlen nicht nur kritische Stimmen. Es fehlen Informationen. Menschen sprechen Probleme nicht mehr an. Risiken werden später sichtbar. Fehler werden vertuscht oder weitergereicht. Innovation wird zur Inszenierung, weil niemand mehr fragt, ob die neue Idee tatsächlich einen Nutzen bringt. Die Organisation verliert damit etwas sehr Wertvolles: ihre Fähigkeit zur Selbstkorrektur.

Vielleicht sollten wir deshalb unsere Vorstellung von organisationalem Lernen erweitern. Lernen bedeutet nicht nur, neue Fähigkeiten aufzubauen oder Wissen zu erwerben. Lernen bedeutet auch, die eigene Sichtweise verändern zu können. Dafür braucht es Irritation. Und Irritation entsteht häufig durch Menschen, die etwas anders sehen.

In diesem Sinne ist Widerspruch kein Gegenpol zur Zusammenarbeit. Er kann ein Bestandteil guter Zusammenarbeit sein. Eine reife Organisation versucht nicht, Unterschiede möglichst schnell aufzulösen. Sie schafft einen Raum, in dem unterschiedliche Perspektiven zunächst nebeneinanderstehen dürfen.

Das erinnert mich auch an mein Verständnis eines integralen Ansatzes in der Organisationsentwicklung. Unterschiedliche Perspektiven müssen nicht sofort zu einer einzigen Wahrheit verschmolzen werden. Entscheidend ist zunächst, dass sie sichtbar werden und miteinander in Beziehung treten. Vielleicht ist das eine der wichtigsten Aufgaben von Führung und Organisationsentwicklung: nicht dafür zu sorgen, dass alle dasselbe denken, sondern dafür, dass unterschiedliche Gedanken ausgesprochen werden können.

Ich möchte deshalb diese Fragen in den Raum stellen:

• Was würde in Ihrer Organisation sichtbar werden, wenn die Menschen tatsächlich frei wären, zu widersprechen?

• Welche Entscheidungen würden noch einmal diskutiert?

• Welche Risiken würden früher erkannt?

• Welche Ideen würden entstehen?

• Welche Annahmen müssten überprüft werden?

• Und vielleicht noch wichtiger: Wer würde sich heute trauen, Ihnen zu widersprechen?

Eine Organisation, in der niemand widerspricht, ist nicht zwangsläufig eine gut geführte Organisation. Vielleicht ist sie einfach eine Organisation, in der Widerspruch keinen Raum mehr hat. Und manchmal beginnt Entwicklung genau dort, wo jemand den Mut findet, zu sagen: „Ich sehe das anders.“

Für einen weiterführenden Austausch und konkrete Angebote stehe ich gerne zur Verfügung.

E-Mail: info@ferdinandodemaria.com 

Hinweis zur Einordnung:

Dieser Beitrag verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse mit meinen persönlichen Erfahrungen und Reflexionen aus der Unternehmens- und Organisationsentwicklung. Die genannten Autoren und Studien dienen als Denkanstösse und theoretische Bezugspunkte. Meine Interpretation erhebt keinen Anspruch auf eine vollständige oder abschliessende Darstellung ihrer jeweiligen Arbeiten. Gerade bei Themen wie Konformität, Gruppendenken, psychologischer Sicherheit und Organisationskultur ist mir wichtig, unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen und zur eigenen Reflexion einzuladen.

Quellen und Literaturempfehlungen

Asch, Solomon E. (1951). Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgments. In H. Guetzkow (Hrsg.), Groups, Leadership and Men: Research in Human Relations, S. 177–190. Carnegie Press, Pittsburgh. Aschs klassische Untersuchungen zeigen, wie sozialer Gruppendruck individuelle Urteile beeinflussen kann.

Janis, Irving L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin, Boston. Janis prägte den Begriff des „Groupthink“ und untersuchte unter anderem die Entscheidungsprozesse rund um die Invasion in der Schweinebucht. Sein Ansatz ist für die Frage interessant, wie der Wunsch nach Konsens kritisches Denken verdrängen kann.

Edmondson, Amy C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Edmondson untersucht psychologische Sicherheit als gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken, etwa das Äussern von Zweifeln oder Fehlern, möglich sind. Ihre Untersuchung verbindet psychologische Sicherheit mit Lernverhalten und Teamleistung.

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Currency/Doubleday, New York.Senge beschreibt die lernende Organisation und stellt unter anderem mentale Modelle, gemeinsames Lernen und systemisches Denken in den Mittelpunkt. Besonders relevant für diesen Artikel ist die Frage, wie tief verankerte Denkmodelle unsere Wahrnehmung und unser Handeln beeinflussen.

Schein, Edgar H. (2010). Organizational Culture and Leadership, 4. Auflage. Jossey-Bass, San Francisco.Schein unterscheidet unter anderem zwischen sichtbaren Artefakten, ausgesprochenen Werten und tieferliegenden Grundannahmen. Gerade diese unbewussten Annahmen helfen zu verstehen, weshalb eine Organisation offiziell Offenheit propagieren und gleichzeitig Widerspruch kulturell erschweren kann.

Asch, Solomon E. (1955). Opinions and Social Pressure. Scientific American, 193, 31–35.Eine gut zugängliche Darstellung von Aschs Forschung zu Konformität und sozialem Druck.