Der Expectation Effect: Wenn Erwartungen Realität mitgestalten

Expectation-Effect

Wir sehen die Welt nicht einfach so, wie sie ist. Wir sehen sie durch Erwartungen, Erfahrungen, Überzeugungen und mentale Modelle. Sie beeinflussen, worauf wir achten, wie wir Situationen interpretieren und wie wir handeln. Genau hier beginnt der sogenannte Expectation Effect, auf Deutsch Erwartungseffekt.

Das Phänomen beschreibt eine faszinierende Dynamik: Was wir von einer Person, einer Situation oder von uns selbst erwarten, kann unsere Wahrnehmung und unser Verhalten so beeinflussen, dass die erwartete Entwicklung wahrscheinlicher wird. Nicht, weil Gedanken magisch Realität erzeugen. Sondern weil Erwartungen unser Verhalten verändern. Und unser Verhalten verändert wiederum die Realität, mit der wir konfrontiert sind.

Aus einer Erwartung kann so eine Rückkopplung entstehen.

Der Gedanke ist dabei älter als der Begriff des Expectation Effect. Einer seiner wichtigsten theoretischen Vorläufer ist der amerikanische Soziologe Robert K. Merton. Er prägte 1948 den Begriff der „self-fulfilling prophecy“, der selbsterfüllenden Prophezeiung. Merton beschrieb damit eine Situation, in der eine zunächst falsche Definition einer Situation neues Verhalten auslösen kann, das schliesslich dazu führt, dass die ursprüngliche Annahme Realität wird.

Damit verschiebt sich die entscheidende Frage. Es geht nicht nur darum, ob eine Erwartung richtig oder falsch ist. Es geht auch darum, was wir tun, weil wir diese Erwartung haben.

Besonders bekannt wurde dieser Gedanke durch die Arbeiten des Psychologen Robert Rosenthal und der Pädagogin Lenore Jacobson. In ihrer 1968 veröffentlichten Studie „Pygmalion in the Classroom“ untersuchten sie, wie Erwartungen von Lehrpersonen die Entwicklung von Schülerinnen und Schülern beeinflussen können. Lehrpersonen erhielten die Information, dass bestimmte Kinder ein besonders hohes Entwicklungspotenzial hätten. Tatsächlich waren diese Kinder nicht aufgrund besonderer Fähigkeiten ausgewählt worden.

Trotzdem veränderte sich das Verhalten der Lehrpersonen. Die betreffenden Schülerinnen und Schüler erhielten teilweise mehr Aufmerksamkeit, wurden häufiger zu anspruchsvolleren Antworten aufgefordert, bekamen mehr Zeit zum Nachdenken und erfuhren mehr ermutigendes Feedback. Die Kinder nahmen diese Erwartungen wahr. Sie verhielten sich entsprechend. Und ihre Leistungen konnten sich verbessern.

Dieser Zusammenhang wurde als Pygmalion-Effekt beziehungsweise Rosenthal-Effekt bekannt. Er gilt als eines der bekanntesten Beispiele dafür, wie Erwartungen über zwischenmenschliche Interaktionen auf Ergebnisse wirken können. Gleichzeitig ist die wissenschaftliche Befundlage differenzierter, als die populäre Darstellung manchmal vermuten lässt. Die Stärke solcher Effekte hängt vom jeweiligen Kontext und von den konkreten Bedingungen der Interaktion ab. Der Mechanismus lässt sich vereinfacht darstellen: Erwartung führt zu Wahrnehmung, Wahrnehmung beeinflusst Verhalten, Verhalten löst eine Reaktion aus, die Reaktion beeinflusst das Ergebnis und das Ergebnis scheint schliesslich die ursprüngliche Erwartung zu bestätigen.

Das Entscheidende liegt also in der Mitte dieser Kette. Die Erwartung verändert nicht unmittelbar die Realität. Sie verändert zunächst den Menschen, der diese Erwartung hat. Und dessen verändertes Verhalten kann wiederum die Realität beeinflussen.

Genau deshalb ist der Expectation Effect für Führung so interessant.

Nehmen wir eine Führungskraft, die überzeugt ist: „Mein Mitarbeiter ist wenig eigeninitiativ.“

Diese Einschätzung bleibt wahrscheinlich nicht folgenlos. Die Führungskraft kontrolliert häufiger, gibt Aufgaben detaillierter vor, trifft Entscheidungen selbst und lässt weniger Spielraum. Der Mitarbeiter erlebt: „Mein Chef vertraut mir nicht.“

Vielleicht beginnt er tatsächlich, weniger Verantwortung zu übernehmen. Er wartet eher auf Anweisungen und entscheidet weniger selbst. Die Führungskraft beobachtet dieses Verhalten und denkt: „Ich habe es gewusst. Er übernimmt keine Verantwortung.“

Die ursprüngliche Erwartung scheint bestätigt.

Aber was genau wurde hier eigentlich beobachtet? Vielleicht nicht nur eine Eigenschaft des Mitarbeiters, sondern teilweise auch das Ergebnis einer Beziehung, die durch die Erwartung der Führungskraft mitgeprägt wurde.

Das Gegenstück kann ebenfalls entstehen. Eine Führungskraft denkt: „Ich traue diesem Menschen zu, dass er diese Verantwortung übernehmen kann.“ Diese Erwartung kann ihr Verhalten verändern. Sie gibt mehr Entscheidungsspielraum, stellt andere Fragen, greift weniger schnell ein und akzeptiert, dass Lernen auch Fehler beinhaltet.

Der Mitarbeiter erlebt Vertrauen. Und dieses Vertrauen kann wiederum die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass er tatsächlich Verantwortung übernimmt. Damit wird eine wichtige Unterscheidung sichtbar: Erwartungen sind nicht einfach Gedanken über andere Menschen. Sie können das Verhalten gegenüber diesen Menschen verändern. Und genau dieses Verhalten kann wiederum deren Verhalten verändern. Der Erwartungseffekt ist deshalb weniger ein Phänomen des Denkens als ein Phänomen der Rückkopplung.

Eine weitere wichtige Perspektive stammt vom kanadisch-amerikanischen Psychologen Albert Bandura. 1977 formulierte er in seinem grundlegenden Beitrag zur Selbstwirksamkeit die „Self-Efficacy Theory“. Gemeint ist die Überzeugung eines Menschen, aufgrund der eigenen Fähigkeiten bestimmte Situationen bewältigen und gewünschte Handlungen ausführen zu können. Auch hier spielt Erwartung eine zentrale Rolle. Wer davon überzeugt ist, eine schwierige Aufgabe bewältigen zu können, wird möglicherweise eher beginnen, länger durchhalten und Rückschläge eher als Teil des Lernprozesses betrachten. Wer hingegen davon überzeugt ist, einer Aufgabe nicht gewachsen zu sein, kann Herausforderungen eher vermeiden oder bei Schwierigkeiten schneller aufgeben.

Auch hier gilt: Die Erwartung garantiert keinen Erfolg. Ein Mensch wird nicht allein durch Selbstvertrauen kompetent. Aber die eigene Erwartung beeinflusst, welche Handlungen wahrscheinlicher werden. Damit erweitert sich der Blick. Der Expectation Effect entsteht nicht nur dadurch, dass andere etwas von uns erwarten. Er kann auch dadurch entstehen, was wir selbst von uns erwarten. Das macht das Phänomen besonders interessant für persönliche Entwicklung.

Wenn ich von mir selbst denke: „Ich kann das nicht“, verändert diese Überzeugung möglicherweise mein Verhalten bereits, bevor ich überhaupt begonnen habe. Ich probiere weniger aus. Ich interpretiere Schwierigkeiten schneller als Beweis für meine mangelnde Fähigkeit. Ich gebe möglicherweise früher auf. Wenn ich dagegen denke: „Ich kann lernen, damit umzugehen“, verändert sich mein Verhalten möglicherweise ebenfalls. Ich beginne. Ich experimentiere. Ich beobachte. Ich korrigiere. Ich lerne.

Der Unterschied liegt nicht darin, dass die zweite Erwartung automatisch wahr wäre. Der Unterschied liegt darin, dass sie ein anderes Verhalten wahrscheinlicher machen kann.

An dieser Stelle kommt ein weiteres psychologisches Konzept ins Spiel: der Confirmation Bias, auf Deutsch Bestätigungsfehler. Der britische Psychologe Peter Wason untersuchte bereits 1960, wie Menschen Hypothesen prüfen und dabei dazu neigen können, bestätigende Informationen zu bevorzugen, statt aktiv nach widersprechenden Informationen zu suchen.

Wenn ich beispielsweise glaube: „Dieser Mitarbeiter ist schwierig“, nehme ich möglicherweise besonders jene Situationen wahr, die meine Einschätzung bestätigen. Eine kritische Bemerkung fällt mir stärker auf als zehn konstruktive Beiträge. Ein Fehler wird zum Beleg. Ein Konflikt bestätigt meine Sichtweise. => Das ist der Confirmation Bias.

Der Expectation Effect geht jedoch einen Schritt weiter. Beim Confirmation Bias verändert sich vor allem meine Wahrnehmung der Realität. Beim Expectation Effect kann sich zusätzlich mein Verhalten gegenüber der Realität verändern. Oder vereinfacht gesagt: Beim Confirmation Bias sehe ich bevorzugt das, was meine Erwartung bestätigt. Beim Expectation Effect beeinflusst meine Erwartung mein Verhalten und kann dadurch das Ergebnis mitprägen.

In der Realität können beide Mechanismen gleichzeitig auftreten.

Und genau deshalb sind Erwartungen auch für Organisationen so interessant. Organisationen bestehen nicht nur aus Strukturen, Prozessen und Technologien. Sie bestehen auch aus Erwartungen. Führungskräfte haben Erwartungen an Mitarbeitende. Mitarbeitende haben Erwartungen an Führungskräfte. Teams entwickeln Erwartungen darüber, was möglich ist und was nicht. Organisationen entwickeln Annahmen darüber, wie Kunden reagieren, wie Märkte funktionieren und wie Menschen sich in Veränderungsprozessen verhalten werden.

Diese Erwartungen bleiben nicht zwangsläufig unsichtbar. Sie werden in Entscheidungen übersetzt. In Prozesse. In Führungsverhalten. In Kommunikation. In Anreizsysteme. In die Art, wie Fehler behandelt werden. Und damit werden aus mentalen Modellen konkrete Rahmenbedingungen für Verhalten.

Eine Organisation, die davon ausgeht, dass Mitarbeitende grundsätzlich wenig Verantwortung übernehmen wollen, wird wahrscheinlich andere Führungs- und Kontrollmechanismen entwickeln als eine Organisation, die ihnen grundsätzlich Eigenverantwortung zutraut.

Eine Organisation, die davon ausgeht, dass Fehler vermieden werden müssen, wird anders mit Fehlern umgehen als eine Organisation, die Fehler auch als Informationsquelle betrachtet.

Eine Organisation, die davon ausgeht, dass Veränderung zwangsläufig Widerstand erzeugt, wird Veränderungsprozesse anders gestalten als eine Organisation, die Veränderung als Lernprozess versteht.

=> Keine dieser Annahmen garantiert ein bestimmtes Ergebnis. Aber jede Annahme beeinflusst, welches Verhalten innerhalb des Systems wahrscheinlicher wird.

Damit kommen wir zu einer Frage, die für Führung und Organisationsentwicklung vielleicht interessanter ist als die Frage, ob eine Erwartung positiv oder negativ ist.

Welche Realität erzeuge ich möglicherweise dadurch, dass ich diese Erwartung habe?

Das verändert den Blick auf Führung. Eine Führungskraft könnte sich fragen: Was erwarte ich von diesem Menschen? Wie beeinflusst diese Erwartung mein Verhalten? Was bekommt mein Gegenüber davon mit? Welche Reaktion löst mein Verhalten möglicherweise aus? Und könnte genau diese Reaktion später als Bestätigung meiner ursprünglichen Erwartung erscheinen?

Das ist keine Einladung zum positiven Denken. Im Gegenteil. Es ist eine Einladung zu mehr Beobachtungsfähigkeit.

Denn auch eine positive Erwartung kann falsch sein. Vertrauen bedeutet nicht, Realität zu ignorieren. Und eine Führungskraft sollte nicht aus Prinzip jedem Menschen jede Fähigkeit zuschreiben.

Der entscheidende Punkt ist die Fähigkeit, zwischen Beobachtung und Interpretation zu unterscheiden.

• „Sie/er hat die Aufgabe nicht übernommen“ ist eine Beobachtung.

• „Sie/er ist nicht eigeninitiativ“ ist bereits eine Interpretation.

• „Sie/er wird niemals Verantwortung übernehmen“ ist eine Erwartung über die Zukunft.

Je stärker wir diese Ebenen miteinander vermischen, desto leichter können wir unsere eigenen Annahmen mit der Realität verwechseln. Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Reife im Umgang mit Erwartungen.

Denn eine Erwartung kann eine Landkarte sein. Aber sie ist nicht das Gelände. Und manchmal verändert die Landkarte sogar den Weg, den wir gehen.

Der Expectation Effect erinnert uns deshalb an etwas Grundsätzliches: Wir sind nicht nur Beobachter unserer sozialen und organisationalen Realität. Durch unsere Erwartungen, unser Verhalten und unsere Reaktionen sind wir immer auch Teil ihrer Entstehung.

Vielleicht ist deshalb die wichtigste Frage: "Was tue ich, weil ich es erwarte?“

Und noch eine Frage geht etwas tiefer: „Welche Realität könnte dadurch wahrscheinlicher werden?“

Für einen weiterführenden Austausch und konkrete Angebote stehe ich gerne zur Verfügung.

Corporate Companion

making complex change simple.

Ferdinando De Maria

E-Mail: info@ferdinandodemaria.com 

Quellen und Literatur

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