Erkenntnisse aus einem sechsmonatigen Transformationsprojekt
- Ferdinando De Maria
- vor 3 Tagen
- 8 Min. Lesezeit
In meiner Arbeit als Berater für Organisations- und Unternehmensentwicklung beschäftige ich mich täglich mit der Frage, wie Unternehmen Digitalisierung, Veränderung und strategische Weiterentwicklung wirksam miteinander verbinden können.
Vor einiger Zeit durfte ich ein Unternehmen während rund sechs Monaten in einem umfassenden Transformationsprozess begleiten. Der Auftrag war zunächst klar formuliert: Die Digitalisierung sollte vorangetrieben, laufende Projekte entknotet, Entscheidungswege verbessert und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen gestärkt werden.
Auf dem Papier klang der Auftrag überschaubar.
Bereits nach wenigen Tagen zeigte sich jedoch, dass Digitalisierung nur selten das eigentliche Thema ist. Sie war vielmehr der Auslöser dafür, dass bestehende organisatorische Spannungen sichtbar wurden. Was über Jahre funktioniert hatte oder zumindest nie grundlegend hinterfragt worden war, geriet plötzlich in Bewegung. Digitalisierung zwang die Organisation dazu, Entscheidungen zu treffen, Verantwortlichkeiten neu zu verteilen und bestehende Strukturen kritisch zu hinterfragen.
Während des Projekts führte ich zahlreiche Gespräche mit Mitgliedern des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung, der erweiterten Geschäftsleitung, Bereichsleitenden, Projektleitenden und Fachexperten. Alle Beteiligten handelten mit grossem Engagement und wollten das Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln. Gleichzeitig nahm jede Ebene dieselbe Organisation aus einer anderen Perspektive wahr.
Der Verwaltungsrat diskutierte strategische Zukunftsfragen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Die Geschäftsleitung stand unter dem Druck, Ergebnisse zu liefern und gleichzeitig den operativen Betrieb sicherzustellen. Bereichsleitende kämpften täglich mit Ressourcen, Prioritäten und Terminen. Fachexperten wollten fachlich saubere Lösungen entwickeln und achteten verständlicherweise auf Qualität, Risiken und technische Machbarkeit.
Die eigentliche Herausforderung bestand darin, aus diesen unterschiedlichen Blickwinkeln wieder ein gemeinsames Bild der Organisation entstehen zu lassen.
Besonders sichtbar wurde dies in der Projektlandschaft. Parallel liefen Digitalisierungsprojekte, Prozessoptimierungen, Reorganisationen und strategische Initiativen. Jedes einzelne Projekt war für sich betrachtet sinnvoll und wurde von motivierten Mitarbeitenden getragen. Gleichzeitig blockierten sich einzelne Vorhaben zunehmend gegenseitig. Sitzungen wurden länger, Entscheidungswege komplexer und Prioritäten unklarer. Neue Projekte wurden gestartet, obwohl bestehende noch nicht abgeschlossen waren.
Es entstand viel Aktivität. Aber vergleichsweise wenig Wirkung.
Besonders anspruchsvoll war der Versuch, überhaupt wieder einen belastbaren Überblick über alle laufenden und teilweise seit längerer Zeit kostspieligen Projekte zu gewinnen. Viele Vorhaben waren historisch gewachsen, fachlich begründet und aus ihrer jeweiligen Bereichslogik nachvollziehbar. In ihrer Summe waren sie jedoch kaum mehr steuerbar. Der Aufbau eines übergeordneten Project Management Office (PMO) erschien deshalb nicht als zusätzliche Verwaltungsstruktur, sondern als notwendiger Schritt, um Transparenz, Priorisierung und Entscheidungsfähigkeit wiederherzustellen.
Gleichzeitig zeigte sich, dass eine solche Klärung nicht allein aus der Organisation heraus entstehen konnte. Zu viele Interessen, Gewohnheiten und innenpolitische Strömungen wirkten gleichzeitig. Erst durch einen konsequenten Top-down-Impuls wurde es möglich, die Projektlandschaft gesamthaft sichtbar zu machen und die notwendigen Fragen zu stellen:
Welche Projekte leisten tatsächlich einen strategischen Beitrag?
Welche binden Ressourcen, ohne noch ausreichend Wirkung zu erzeugen?
Wo fehlen klare Verantwortlichkeiten?
Und welche Vorhaben müssten gestoppt, zusammengeführt oder grundsätzlich neu ausgerichtet werden?
Diese Arbeit erforderte weit mehr als Projektmanagement. Es ging nicht nur um Listen, Statusberichte oder Portfolios. Es ging darum, politische Dynamiken sichtbar zu machen, ohne Menschen blosszustellen. Spannungen mussten benannt werden - mit Feingefühl. Interessen mussten transparent werden - ohne Schuldige zu suchen. Genau hier zeigte sich für mich eine der anspruchsvollsten Aufgaben moderner Organisationsentwicklung: fachliche Klarheit mit politischer Sensibilität zu verbinden.
Mit der Zeit wurde deutlich, dass viele Projekte nicht schneller geplant werden mussten. Sie mussten zunächst entknotet werden. Abhängigkeiten mussten sichtbar gemacht, Verantwortlichkeiten geklärt und Prioritäten neu gesetzt werden. Dazu gehörte auch der Mut, einzelne Projekte bewusst zu stoppen, zusammenzuführen oder zeitlich zu verschieben. Nicht jede gute Idee musste sofort umgesetzt werden. Gerade in Transformationsprozessen ist das Weglassen häufig ebenso wichtig wie das Hinzufügen.
CI/CD steht im oganisationalen Kontext für Clarity Intelligence und Connected Design.
Der Ansatz lehnt sich im weiteren Sinne an Corporate Identity und Corporate Design an: Auch hier geht es um Identität, Klarheit, Wiedererkennbarkeit und bewusste Gestaltung. Im Kontext von Corporate Companion wird CI/CD jedoch als methodischer Ansatz verstanden.
Zuerst werden Annahmen hinterfragt, Ziele geschärft und Komplexität entwirrt. Danach werden Menschen, Strategie, Prozesse, Kultur und Technologie bewusst miteinander verbunden.
Eine Erkenntnis hat mich während dieses Projekts besonders beschäftigt.
Digitalisierung findet praktisch nie auf einer grünen Wiese statt. Sie ist fast immer nur eine von vielen gleichzeitig stattfindenden Transformationen.
Während das Unternehmen seine Digitalisierung vorantrieb, liefen gleichzeitig weitere Veränderungsvorhaben. Prozesse wurden neu gestaltet, Organisationsstrukturen angepasst, ERP-Systeme weiterentwickelt, regulatorische Anforderungen umgesetzt und neue strategische Initiativen gestartet. Parallel dazu wirkten zahlreiche Entwicklungen von aussen auf die Organisation ein.
Künstliche Intelligenz begann Arbeitsprozesse, Entscheidungslogiken und Kompetenzprofile grundlegend zu verändern. Der Fachkräftemangel erschwerte die Besetzung wichtiger Schlüsselpositionen und erhöhte den Druck, Wissen langfristig im Unternehmen zu sichern. Robotik und Automatisierung eröffneten neue Möglichkeiten, stellten gleichzeitig aber bestehende Rollenbilder infrage. Hinzu kamen volatile Lieferketten, geopolitische Unsicherheiten und wiederkehrende Beschaffungsengpässe, welche die operative Planung zusätzlich erschwerten.
Dadurch wurde deutlich, dass sich das Unternehmen nicht in einer einzelnen Transformation befand. Es bewegte sich gleichzeitig in einer Vielzahl unterschiedlicher Veränderungsprozesse. Jede Initiative war für sich betrachtet sinnvoll. Gemeinsam konkurrierten sie jedoch um dieselben Ressourcen, dieselbe Aufmerksamkeit und dieselben Entscheidungsträger. Mitarbeitende erlebten deshalb nicht eine Veränderung, sondern eine dauerhafte Verdichtung von Veränderungen.
Gerade darin liegt heute eine der grössten Führungsaufgaben. Nicht möglichst viele Transformationsprojekte gleichzeitig anzustossen, sondern Zusammenhänge sichtbar zu machen und Orientierung zu schaffen. Mitarbeitende müssen verstehen, weshalb unterschiedliche Initiativen miteinander verbunden sind und welchem gemeinsamen Ziel sie dienen. Ohne dieses gemeinsame Verständnis entsteht schnell der Eindruck einer Aneinanderreihung isolierter Projekte, obwohl sie Teil derselben unternehmerischen Entwicklung sein sollten.
Ein weiteres Phänomen begegnete mir ebenfalls während dieses Projekts.
Mit zunehmender Komplexität wurden immer mehr externe Spezialisten beigezogen. Strategieberater, IT-Berater, Organisationsentwickler, Agile Coaches, Lean-Berater, Projektmanager und Softwareanbieter arbeiteten teilweise gleichzeitig an denselben Themen.
Grundsätzlich war dies nachvollziehbar. Jede Disziplin brachte wertvolle Erfahrung und spezifisches Fachwissen mit. Gleichzeitig entstand dadurch aber auch eine Dynamik, über die selten offen gesprochen wird. Zwischen einzelnen Beratungsunternehmen entwickelte sich gelegentlich ein leises Ellenbogenverhalten. Jeder wollte seine Methode etablieren, seine Sichtweise durchsetzen oder möglichst nahe an den entscheidenden Gremien arbeiten. Nicht aus böser Absicht, sondern weil Beratungsunternehmen ihre Kompetenz sichtbar machen und ihren Auftrag sichern möchten.
Für die Organisation bedeutete dies jedoch nicht automatisch mehr Klarheit. Unterschiedliche Methoden, Modelle und Veränderungsansätze konkurrierten teilweise miteinander, obwohl sie letztlich dasselbe Ziel verfolgten. Gerade in komplexen Transformationen ist deshalb nicht nur die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation entscheidend, sondern auch die Fähigkeit externer Partner, ihre Kompetenzen miteinander zu verbinden, anstatt nebeneinander zu arbeiten.
Auch die Diskussion über das Projektmanagement begleitete das gesamte Projekt. Immer wieder wurde die Frage gestellt, ob künftig konsequent agil gearbeitet werden sollte oder ob das klassische Projektmanagement weiterhin die bessere Wahl sei.
Nach meiner Erfahrung führt diese Diskussion häufig in die falsche Richtung. Nicht jede Herausforderung benötigt agile Methoden. Genauso wenig eignet sich jedes Vorhaben für eine klassische Projektplanung.
Entscheidend ist vielmehr, die Methode der jeweiligen Aufgabe anzupassen. Innovationsprojekte benötigen andere Vorgehensweisen als Infrastrukturprojekte, regulatorische Vorhaben oder Standardisierungen. Professionelle Organisationen entscheiden deshalb nicht ideologisch zwischen agil oder klassisch. Sie wählen bewusst das Vorgehen, das der jeweiligen Problemstellung am besten entspricht.
Die Corporate Lean Illusion
Noch stärker beschäftigt mich jedoch ein anderes Phänomen.
Corporate Lean Illusion beschreibt die Diskrepanz zwischen dem Anspruch organisationaler Schlankheit und der Realität wachsender organisatorischer Komplexität. Die Ursache liegt selten in den Prozessen selbst, sondern in menschlichen Entscheidungslogiken, organisationalen Routinen und gut gemeinten Steuerungsmechanismen.
Kaum ein Unternehmen spricht heute nicht von Lean, Effizienz, Agilität oder schlanken Prozessen. Auf Strategiefolien und Management-Präsentationen wirken diese Zielbilder überzeugend. Im organisatorischen Alltag zeigt sich jedoch häufig eine andere Realität.
Zusätzliche Abstimmungsschlaufen, neue Steuerungsgremien, umfangreiche Freigabeprozesse, steigende Dokumentationspflichten und immer detailliertere Statusberichte führten auch in diesem Projekt zu einer zunehmenden organisatorischen Komplexität. Die eigentliche Verschwendung entstand dabei oft nicht innerhalb einzelner Prozesse, sondern zwischen den Organisationseinheiten. Unklare Verantwortlichkeiten, doppelte Abstimmungen, konkurrierende Prioritäten und ausbleibende Entscheidungen verlangsamten die Organisation deutlich stärker als technische Probleme.
Ich bezeichne dieses Phänomen als Corporate Lean Illusion. Nach aussen präsentiert sich die Organisation als schlank, agil und effizient. Im Inneren wächst gleichzeitig die organisatorische Komplexität. Immer neue Steuerungsinstrumente, Kennzahlen, Projekte und Kontrollmechanismen erzeugen genau jene Reibungsverluste, die Lean ursprünglich vermeiden wollte.
Je länger ich Organisationen begleite, desto deutlicher wird für mich, dass diese Entwicklung nicht allein strukturelle Ursachen hat. Sie wird wesentlich durch psychologische Mechanismen verstärkt. Menschen handeln nicht vollkommen rational. Gerade unter Unsicherheit greifen Führungskräfte und Organisationen auf mentale Abkürzungen zurück. Diese kognitiven Verzerrungen – sogenannte Bias – beeinflussen Entscheidungen oft stärker als Strategien, Prozesse oder Methoden.
Fünf Bias begegnen mir dabei besonders häufig.
Der Status-quo-Bias sorgt dafür, dass bestehende Gremien, Prozesse oder Verantwortlichkeiten nur ungern infrage gestellt werden. Lieber ergänzt man eine weitere Abstimmungsschleife, als eine bestehende konsequent abzuschaffen.
Die Sunk Cost Fallacy führt dazu, dass Projekte weitergeführt werden, weil bereits viel Zeit, Budget oder persönliches Ansehen investiert wurde. Rational wäre häufig ein Stopp. Psychologisch erscheint das Eingeständnis eines Irrtums jedoch schwieriger als weiteres Investment.
Der Confirmation Bias bewirkt, dass Informationen bevorzugt wahrgenommen werden, wenn sie die eigene Sicht bestätigen. Kritische Hinweise oder Warnsignale verlieren dadurch an Gewicht.
Groupthink entsteht insbesondere in Führungsgremien. Der Wunsch nach Harmonie und Einigkeit verhindert kontroverse Diskussionen. Entscheidungen wirken dadurch geschlossen, sind aber häufig weniger belastbar.
Der Action Bias schliesslich verleitet Organisationen dazu, immer neue Initiativen zu starten. Aktivität vermittelt Handlungsfähigkeit. Wirksamkeit entsteht jedoch nicht durch mehr Projekte, sondern durch bessere Priorisierung und konsequente Umsetzung.
Erst das Zusammenspiel dieser psychologischen Mechanismen erzeugt jene Corporate Lean Illusion, die ich heute in vielen Organisationen beobachte. Komplexität entsteht nicht primär durch Digitalisierung. Sie entsteht durch menschliche Entscheidungslogiken, organisationale Routinen und gut gemeinte Steuerungsmechanismen. Vielleicht besteht die eigentliche Zukunft von Lean deshalb nicht darin, Prozesse immer weiter zu optimieren.
Vielleicht besteht sie vielmehr darin, die psychologischen Muster zu erkennen, welche Organisationen überhaupt erst unnötig komplex werden lassen.
Das Projekt hat meine Überzeugung nochmals gefestigt.
Digitalisierung ist niemals nur ein Technologieprojekt. Sie ist immer Organisations- und Unternehmensentwicklung. Sie verändert Führung, Zusammenarbeit, Entscheidungswege, Unternehmenskultur und Verantwortlichkeiten. Die grössten Fortschritte entstanden deshalb nicht durch neue Software allein. Sie entstanden dort, wo Führungskräfte bereit waren, gemeinsam auf das gesamte System zu schauen. Dort, wo Spannungen offen angesprochen werden konnten. Dort, wo Projekte konsequent priorisiert, Verantwortlichkeiten geklärt und Veränderungen in einen gemeinsamen Zusammenhang gestellt wurden.
Vielleicht liegt genau darin die wichtigste Aufgabe moderner Organisationsentwicklung.
Nicht möglichst viele Transformationsprogramme gleichzeitig zu starten. Sondern Organisationen dabei zu unterstützen, Komplexität bewusst zu reduzieren, Orientierung zu schaffen und Menschen wieder auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Denn nachhaltige Transformation beginnt selten mit Technologie. Sie beginnt mit einem gemeinsamen Verständnis darüber, wie Menschen, Führung und Organisation in einer zunehmend komplexen Welt gemeinsam handeln wollen.
Für einen weiterführenden Austausch und konkrete Angebote stehe ich gerne zur Verfügung.
E-Mail: info@ferdinandodemaria.com
Dieser Beitrag verbindet persönliche Praxiserfahrungen aus einem realen Transformationsprojekt mit Erkenntnissen aus der Organisationsentwicklung, der Verhaltensökonomie, der Führungsforschung und dem Projektmanagement. Die aufgeführten Quellen dienen der fachlichen Einordnung und Vertiefung der im Artikel beschriebenen Zusammenhänge. Das Konzept der Corporate Lean Illusion stellt hingegen ein eigenständiges, aus der Praxis entwickeltes Denkmodell des Autors dar.
Quellenverzeichnis
Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Nelson Parker.
Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
Nickerson, R. S. (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175-220.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
PMI – Project Management Institute. (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (7th ed.).
Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59.
Schein, E. H., & Schein, P. (2021). Organizational Culture and Leadership (6th ed.). Wiley.
Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68-76.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124-1131.
Wason, P. C. (1960). On the Failure to Eliminate Hypotheses in a Conceptual Task. Quarterly Journal of Experimental Psychology, 12(3), 129-140.
Bar-Eli, M., Azar, O. H., Ritov, I., Keidar-Levin, Y., & Schein, G. (2007). Action Bias Among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks. Journal of Economic Psychology, 28(5), 606-621.
Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Hall.
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World (3rd ed.). Wiley.
De Maria, F. (2025). Corporate Lean Illusion. Eigene Gedankenskizze und Praxiserkenntnisse aus Transformations- und Organisationsentwicklungsprojekten.
Kommentare