Wenn Sorge Entwicklung verhindert

Sorge gehört zu unserem Menschsein. Wir sorgen uns um Menschen, die uns wichtig sind, um ihre Sicherheit, ihr Wohlergehen und ihre Zukunft. Als Eltern, als Führungskräfte und auch als Begleiter von Organisationen handeln wir oft aus genau diesem Impuls heraus. Wir möchten unterstützen, schützen und Schwierigkeiten möglichst früh aus dem Weg räumen.

Doch was, wenn gerade diese Sorge manchmal zu viel wird? Was, wenn unser Wunsch zu helfen einem anderen Menschen die Möglichkeit nimmt, etwas selbst zu erfahren, zu lernen und daran zu wachsen?

Diese Frage hat mich als Vater ebenso beschäftigt wie in meiner Arbeit in der Organisations- und Unternehmensentwicklung. Denn auch Organisationen brauchen Schutz und Orientierung. Gleichzeitig brauchen sie Räume, in denen Menschen Verantwortung übernehmen, Fehler machen, Widerstand erfahren und eigene Lösungen entwickeln können.

Vielleicht lässt sich dieses Spannungsfeld am besten mit einer kleinen Geschichte erzählen.

Eine Geschichte von einem kleinen Jungen, einem Schmetterling und einer gut gemeinten Entscheidung. Eine Geschichte darüber, was passieren kann, wenn unsere Sorge grösser wird als unser Vertrauen in die Entwicklungskraft des anderen.

Sorge & Entwicklung

Der kleine Junge ist fasziniert. Vor ihm bewegt sich etwas ganz langsam. Ein Schmetterling versucht, sich aus seinem Kokon zu befreien. Zuerst beobachtet der Junge neugierig, dann zunehmend besorgt. Der Schmetterling kämpft, drückt sich gegen die enge Öffnung und kommt nicht voran. Schliesslich hält der Junge das Leiden nicht mehr aus. Wenn die Öffnung zu klein ist, muss man sie eben grösser machen. Vorsichtig öffnet er den Kokon.

Der Schmetterling kann heraus. Doch er breitet seine Flügel nicht aus und fliegt davon. Er bewegt sie, aber er kann nicht fliegen. Der Junge versteht nicht, was geschehen ist. Er wollte doch nur helfen.

Der Junge geht traurig zu seinem Grossvater. Er erzählt ihm, was passiert ist. Wie fasziniert er den Schmetterling beobachtet hatte. Wie dieser immer wieder versucht hatte, sich aus seinem engen Kokon zu befreien. Wie sehr er mit ihm mitgefühlt hatte und irgendwann nicht mehr hatte zusehen können. Er erzählt ihm auch von seiner Entscheidung, dem Schmetterling zu helfen, indem er die Öffnung des Kokons vorsichtig vergrössert hatte.

Und schliesslich erzählt er ihm von dem Moment danach: Der Schmetterling war zwar aus dem Kokon herausgekommen, doch er konnte nicht fliegen.

„Ich wollte ihm doch nur helfen“, sagt der Junge traurig. „Warum kann er jetzt nicht fliegen?“

Der Grossvater hört ihm aufmerksam zu. Dann nimmt er sich einen Moment Zeit, bevor er antwortet.

„Weisst du“, sagt er ruhig, „der Schmetterling musste sich aus eigener Kraft durch die enge Öffnung des Kokons kämpfen. Genau dieser Kampf war notwendig. Während er sich durch die enge Öffnung drängte, wurden seine Flügel und sein Körper stark genug, um später fliegen zu können. Du hast ihm den Weg erleichtert, weil du nicht wolltest, dass er leiden muss. Aber genau das, was du ihm ersparen wolltest, war ein Teil seiner Entwicklung.“

Der Junge schaut seinen Grossvater nachdenklich an.

„Dann war es falsch, ihm zu helfen?“

Der Grossvater schüttelt langsam den Kopf.

„Nein. Du hast aus Sorge und aus Liebe gehandelt. Du wolltest etwas Gutes tun. Das war nicht falsch. Aber manchmal bedeutet jemanden zu lieben oder zu begleiten nicht, ihm jede Schwierigkeit abzunehmen. Manchmal bedeutet es, daneben zu stehen, auszuhalten und darauf zu vertrauen, dass der andere seinen eigenen Weg gehen kann.“

Der Junge blickt zurück zum Schmetterling.

„Aber woher weiss ich, wann ich helfen soll?“

Der Grossvater lächelt.

„Das ist die schwierige Frage. Du musst lernen, zwischen einem Hindernis und einer notwendigen Herausforderung zu unterscheiden. Nicht jede Schwierigkeit ist etwas, das beseitigt werden muss. Manche Schwierigkeiten helfen uns, stärker zu werden.“

Dann legt er dem Jungen eine Hand auf die Schulter.

„Und vielleicht wirst du eines Tages verstehen, dass genau darin eine der schwierigsten Formen von Sorge liegt: zu wissen, wann du eingreifen musst und wann du loslassen kannst.“

Der Junge schweigt. Er schaut noch einmal zu dem Schmetterling. Vielleicht versteht er in diesem Moment zum ersten Mal, dass Hilfe nicht immer bedeutet, etwas für jemanden zu tun. Manchmal bedeutet Hilfe, darauf zu vertrauen, dass jemand etwas selbst tun kann.

Genau darin liegt für mich die Kraft dieser Geschichte in der Frage: Wann wird Hilfe zur Behinderung von Entwicklung?

Diese Frage begleitet mich in meiner Arbeit als Unternehmens- und Organisationsentwickler ebenso wie in meiner Rolle als Vater. Wenn man Kinder begleitet, kennt man den Impuls, Schwierigkeiten zu ersparen, Enttäuschungen abzufedern und Probleme möglichst schnell zu lösen. Das ist Fürsorge und etwas Wertvolles. Doch Fürsorge besteht nicht immer darin, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Manchmal bedeutet sie, daneben zu stehen, auszuhalten und darauf zu vertrauen, dass der andere seinen eigenen Weg findet.

Als Vater war das für mich eine wichtige Erkenntnis. Begleitung bedeutet nicht, den Weg für die eigenen Kinder zu gehen. Manchmal heisst sie, eine Frage zu stellen statt eine Antwort zu geben, einen Fehler zuzulassen oder eine schwierige Phase auszuhalten. Helfen fühlt sich gut an. Loslassen häufig nicht. Vielleicht liegt genau darin eine der schwierigsten Formen von Vertrauen: einem anderen Menschen zuzutrauen, dass er seinen eigenen Weg finden kann.

Diese Frage begegnet mir auch in Organisationen. Wir wollen Probleme lösen, Konflikte entschärfen, Prozesse verbessern und Veränderungen erfolgreich gestalten. Gerade angesichts technologischer Entwicklungen, kuenstlicher Intelligenz, wirtschaftlichen Drucks und gesellschaftlicher Veränderungen scheint schnelles Handeln wichtiger denn je. Doch nicht jedes Problem muss sofort verschwinden. Manche Konflikte machen etwas sichtbar, Widerstände weisen auf ungeklärte Interessen hin und Fehler zeigen, dass ein Prozess nicht funktioniert. Irritationen können notwendig sein, damit Menschen und Organisationen ihre bisherigen Annahmen hinterfragen.

Wenn wir zu schnell eingreifen, lösen wir möglicherweise das sichtbare Problem und verhindern den Lernprozess dahinter. Damit berühren wir eine zentrale Frage der Organisationsentwicklung: Wie viel Entwicklung kann eine Organisation selbst hervorbringen, wenn wir ihr ständig die Schwierigkeiten abnehmen?

Entwicklung entsteht nicht nur durch Intervention, sondern auch durch Auseinandersetzung, Erfahrung, Rückmeldung, Fehler und die Erfahrung, eine schwierige Situation selbst bewältigt zu haben.

Entwicklung & Resistenz

Albert Banduras Konzept der Selbstwirksamkeit beschreibt, wie Menschen Vertrauen in die eigene Fähigkeit entwickeln, Herausforderungen aus eigener Kraft zu bewältigen. Besonders prägend sind eigene Bewältigungserfahrungen. Wir glauben nicht an unsere Fähigkeiten, weil man sie uns zuspricht, sondern weil wir erlebt haben, dass wir etwas selbst geschafft haben.

Das gilt auch für Organisationen. Ein Team, das einen Konflikt selbst konstruktiv bearbeitet, lernt nicht nur etwas über diesen Konflikt, sondern über seine eigene Fähigkeit, Konflikte zu bewältigen. Ein Unternehmen, das aus einer Krise lernt, entwickelt nicht nur eine Lösung, sondern organisatorische Erfahrung und Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit.

Hier verbindet sich Organisationsentwicklung mit Unternehmensentwicklung. Unternehmensentwicklung fragt nach der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens: Welche Märkte verändern sich, welche Geschäftsmodelle verlieren an Bedeutung, welche Kompetenzen und Strukturen werden benötigt? Organisationsentwicklung fragt, wie das soziale System diese Veränderungen bewältigen kann. Die eine Perspektive gibt Orientierung für die Zukunft, die andere schafft die Bedingungen, um sie gemeinsam zu gestalten.

Deswegen bin ich oft irritiert, wenn Unternehmensentwickler und Organisationsentwickler fix im Organigramm als Stabsstelle der operativen Geschäftsführung oder im HR integriert werden. Natürlich kann eine solche Verankerung sinnvoll sein, wenn es um Nähe, Zugänglichkeit und die Umsetzung konkreter Entwicklungsaufgaben geht. Gleichzeitig entsteht dadurch eine besondere Spannung: Wer dauerhaft einer bestimmten Funktion, Hierarchieebene oder Abteilung zugeordnet ist, wird leicht als Teil dieses Systems wahrgenommen. Die Rolle kann dadurch an Unabhängigkeit verlieren. Aus einem Begleiter, der unterschiedliche Perspektiven einbringt und auch die Auftraggeber irritieren darf, wird möglicherweise ein interner Dienstleister, der vor allem Erwartungen erfüllen und Lösungen liefern soll.

Gerade wenn Organisationsentwicklung Entwicklung ermöglichen und nicht einfach Probleme für andere lösen soll, braucht sie jedoch eine gewisse Distanz zum operativen System. Nicht Distanz im Sinne von Abgehobenheit oder fehlender Verantwortung, sondern eine professionelle Unabhängigkeit, die es erlaubt, auch unbequeme Fragen zu stellen. Wer fest in der operativen Geschäftsführung oder im HR verankert ist, kann wertvolle Arbeit leisten. Gleichzeitig sollte die Organisation aufmerksam beobachten, ob diese Einbindung noch Entwicklung ermöglicht oder bereits dazu führt, dass Organisationsentwicklung selbst zu einem Instrument der Steuerung, Kontrolle oder Absicherung bestehender Interessen wird.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Wohin wollen wir? Sondern auch: Sind wir als Organisation in der Lage, dorthin zu gelangen? Dazwischen liegt die Entwicklungsfähigkeit.

Ein Unternehmen kann eine neue Strategie beschliessen und in alten Denkmustern verharren. Es kann neue Technologien einführen, ohne anders zu arbeiten, oder Eigenverantwortung fordern und gleichzeitig jede Entscheidung zentralisieren. Dann wurde Veränderung beschlossen, aber noch keine Entwicklung ermöglicht.

Edward Deci und Richard Ryan beschreiben in ihrer Self-Determination Theory Autonomie, Kompetenz und soziale Verbundenheit als grundlegende psychologische Bedürfnisse. Menschen wollen nicht nur wissen, was sie tun sollen. Sie wollen erleben, dass ihr Handeln Bedeutung hat, Kompetenz entwickeln und dazugehören. Wenn ich ständig für jemanden entscheide oder Aufgaben übernehme, nehme ich ihm Autonomie und die Möglichkeit, Kompetenz zu entwickeln. Das gilt für Eltern, Führungskräfte und Organisationsentwickler.

Vielleicht besteht gute Führung deshalb nicht darin, selbst immer am meisten zu leisten, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen andere mehr Verantwortung übernehmen, ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und neue Skills erwerben können.

Lev Vygotsky beschreibt mit der Zone der nächsten Entwicklung, dass Menschen mit geeigneter Unterstützung Aufgaben bewältigen können, die sie allein noch nicht schaffen. Entscheidend ist, dass Unterstützung nicht dauerhaft an die Stelle eigener Leistung tritt. Die Idee des Scaffolding macht dies anschaulich: Ein Gerüst unterstützt so lange, wie es gebraucht wird, und wird mit zunehmender Kompetenz zurückgenommen.

Für Führung und Beratung ist das ein starkes Bild: nicht schieben, ziehen oder tragen, sondern ein Gerüst bauen, das Entwicklung ermöglicht und wieder verschwindet, wenn es nicht mehr gebraucht wird. Strukturen, Prozesse und Führung sollten Menschen nicht dauerhaft abhängig machen, sondern sie befähigen, selbstständig zu handeln.

Genau hier liegt eine zentrale Herausforderung der Organisationsentwicklung. Eine Organisation kann Eigenverantwortung fordern und gleichzeitig keinen Entscheidungsspielraum geben. Sie kann Lernbereitschaft verlangen und Fehler bestrafen oder Innovation erwarten und jede Abweichung sanktionieren. Dann liegt das Problem möglicherweise nicht im Mindset der Mitarbeitenden, sondern im System.

Organisationsentwicklung darf deshalb nicht nur fragen, wie sich Menschen verändern müssen. Sie muss auch untersuchen, welche Bedingungen das System erzeugt: Was wird belohnt oder bestraft? Was darf ausgesprochen werden? Wo darf jemand scheitern? Wo wird Verantwortung tatsächlich übertragen und wo nur rhetorisch eingefordert?

Auch Carol Dwecks Forschung zu Mindsets zeigt, dass Vorstellungen über die eigene Entwicklungsfähigkeit Motivation und Lernen beeinflussen. Ein Growth Mindset allein reicht jedoch nicht. Entwicklung braucht Bedingungen, in denen sie möglich ist. Wer Lernbereitschaft fordert, aber jede Abweichung bestraft, Eigenverantwortung verlangt und Entscheidungen kontrolliert, kann Mitarbeitenden nicht einfach ein anderes Mindset verordnen. Dann muss sich auch das System verändern.

Ein Unternehmen, in dem niemand widerspricht, kann harmonisch wirken und zugleich wichtige Informationen verlieren. Ein Team, das niemals Fehler macht, geht vielleicht keine Risiken mehr ein. Eine Führungskraft, die immer eine Antwort hat, verhindert möglicherweise, dass andere eigene Antworten entwickeln.

Damit wird die Geschichte vom Schmetterling zu einer Geschichte über Führung. Gute Führung bedeutet nicht, jede Schwierigkeit aus dem Weg zu räumen, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen Schwierigkeiten selbst bewältigen können. Das erfordert Vertrauen in Menschen, Teams und manchmal auch in das System.

Natürlich bedeutet das nicht, Menschen sich selbst zu überlassen. Selbstorganisation ist keine Führungslosigkeit. Ein destruktiver Konflikt muss nicht laufen gelassen werden, Überforderung ist kein Lernprogramm und Fehler sind nicht automatisch wertvoll. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Eingreifen oder nicht eingreifen? Sondern: Welches Eingreifen unterstützt Entwicklung und welches verhindert sie?

Manchmal braucht ein Team eine Entscheidung oder eine klare Grenze. Manchmal fachliche Unterstützung. Und manchmal vor allem Raum, um selbst eine Antwort zu finden. Die Kunst besteht darin, den Unterschied zu erkennen.

Genau darin sehe ich die Rolle von Corporate Companion. Ein Companion ist kein Retter und hält nicht für jede Organisation die richtigen Antworten bereit. Er begleitet, schafft Perspektiven, stellt Fragen, macht Muster sichtbar und bringt Irritation ein, wenn sie hilfreich ist. Vor allem unterstützt er Menschen und Organisationen dabei, ihre eigene Handlungsfähigkeit zu entwickeln.

Dazu gehört, die eigene Rolle immer wieder zu hinterfragen: Helfe ich gerade wirklich oder löse ich das Problem nur, weil es einfacher ist, als Entwicklung auszuhalten? Mache ich mich notwendig oder langfristig überflüssig? Diese Fragen sind unbequem, aber gute Organisationsentwicklung braucht solche Fragen.

Auch kuenstliche Intelligenz verschärft dieses Spannungsfeld. KI kann Wissen verfügbar machen, Muster erkennen, Prozesse unterstützen und schneller Antworten liefern. Das ist eine grosse Chance, birgt aber die Versuchung, jede Unsicherheit sofort zu beseitigen. Nicht jede Frage braucht eine schnelle Antwort. Manche brauchen Aufmerksamkeit, Widerspruch, Zeit oder die Erfahrung, selbst eine Lösung zu entwickeln. Wenn wir diese Prozesse vollständig automatisieren oder delegieren, gewinnen wir Geschwindigkeit und verlieren möglicherweise Lernfähigkeit.

Die entscheidende Ressource der Zukunft könnte deshalb weniger darin liegen, immer schneller Lösungen zu produzieren, als darin zu erkennen, welche Probleme wir lösen müssen und welche uns etwas zeigen wollen.

Ein zukunftsfähiges Unternehmen braucht nicht nur eine gute Strategie, neue Technologien und passende Strukturen. Es braucht die Fähigkeit, seine Strategie zu hinterfragen, anders zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen. Es braucht nicht nur Veränderungsbereitschaft, sondern Entwicklungsfähigkeit.

Vielleicht ist das eine der wichtigsten Erkenntnisse, die ich aus meiner Rolle als Vater in meine Arbeit mitgenommen habe: Man kann einen Menschen nicht entwickeln. Man kann Entwicklung nur ermöglichen.

Man kann einem Kind nicht abnehmen, erwachsen zu werden, einem Mitarbeitenden nicht abnehmen, Verantwortung zu lernen, und einer Organisation nicht abnehmen, sich zu verändern. Man kann begleiten, Orientierung geben, Räume schaffen, Sicherheit bieten, wenn sie nötig ist, und loslassen, wenn die eigene Hilfe nicht mehr gebraucht wird.

Das klingt einfach. In der Praxis ist es eine der schwierigsten Formen von Führung. Wer begleitet, muss akzeptieren, dass der andere seinen eigenen Weg geht, vielleicht sogar einen anderen, als man selbst gewählt hätte.

Als Vater verändert sich diese Erfahrung über die Jahre. Am Anfang bedeutet Fürsorge, fast alles abzunehmen. Später bedeutet sie zunehmend, Verantwortung zurückzugeben. Was früher Schutz war, kann irgendwann Einengung werden. Was Unterstützung war, kann Selbstständigkeit verhindern.

Dasselbe gilt für Organisationen. Eine Struktur, die Sicherheit geschaffen hat, kann später zum Hindernis werden. Eine Führungskraft, die ein Team aufgebaut hat, kann dessen Entwicklung bremsen. Ein effizienter Prozess kann Innovation verhindern. Eine Beratung, die Orientierung gab, kann Abhängigkeit erzeugen. Entwicklung bedeutet deshalb auch, etwas loszulassen, das einmal sinnvoll war.

Der Schmetterling kann nicht für immer im Kokon bleiben. Aber er kann auch nicht von aussen fliegen lernen. Die eigentliche Entwicklung muss von innen heraus geschehen.

Vielleicht ist das die Aufgabe von Führung, Organisationsentwicklung und Unternehmensentwicklung: nicht den Kokon für andere aufzuschneiden, sondern Bedingungen zu schaffen, in denen Entwicklung möglich wird. Manchmal bedeutet das, zu handeln. Manchmal, Raum zu geben. Und manchmal, den Impuls zur Hilfe für einen Moment zurückzuhalten.

Nicht aus Gleichgültigkeit, sondern aus Vertrauen in die Entwicklungsfähigkeit des anderen.

Denn nicht jede Schwierigkeit ist ein Hindernis. Manche Schwierigkeiten sind der Weg. Gute Organisationsentwicklung beginnt vielleicht dort, wo wir lernen, den Unterschied zu erkennen.

Die Gedanken dieses Beitrags lassen sich mit den Arbeiten von Albert Bandura zur Selbstwirksamkeit, Edward Deci und Richard Ryan zur Selbstbestimmung, Lev Vygotsky zur Zone der nächsten Entwicklung und Carol Dweck zu Mindsets verbinden. Für mich sind diese Ansätze keine fertigen Antworten, sondern Perspektiven auf dieselbe Frage: Wie können Menschen und Organisationen Bedingungen entwickeln, unter denen sie zunehmend aus eigener Kraft handlungsfähig werden?

Vielleicht ist genau das der Kern von Corporate Companion: nicht Entwicklung abzunehmen, sondern Entwicklung zu ermöglichen.

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Für einen weiterführenden Austausch und konkrete Angebote stehe ich gerne zur Verfügung.

E-Mail: info@ferdinandodemaria.com 

Wissenschaftliche Bezugspunkte

Albert Bandura, Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change, Psychological Review, 1977.

Edward L. Deci und Richard M. Ryan, The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior, Psychological Inquiry, 2000.

Lev S. Vygotsky, Mind in Society: The Development of Higher Psychological Processes, 1978.

Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success, 2006.