Wenn der Arbeitsmarkt zum "Prozess" wird
Genau, ein Prozess kann etwas sein, das Menschen unterstützt und Ordnung schafft. Er kann aber auch zu einem System werden, dem sich Menschen ausgeliefert fühlen.
Gerade diese Mehrdeutigkeit macht Franz Kafkas "Der Prozess" für mich zu einer interessanten Denkfolie.
Franz Kafkas "Der Prozess" beginnt mit einem Satz, der bis heute verstört: "Jemand musste Josef K. verleumdet haben, denn eines Morgens wurde er verhaftet, ohne dass er etwas Böses getan hätte." Josef K. weiss nicht, was ihm vorgeworfen wird. Er kennt die Regeln nicht, nach denen über ihn entschieden wird, und er weiss nicht, wer eigentlich über ihn urteilt. Je mehr er versucht, das System zu verstehen, desto undurchsichtiger wird es.
Beim Lesen dieses Werkes musste ich immer wieder an die Menschen denken, die gegen Ende ihrer beruflichen Laufbahn ihren Arbeitsplatz verlieren und danach versuchen, wieder Zugang zum Arbeitsmarkt zu finden. Natürlich ist ein moderner Arbeitsmarkt kein "kafkaesches" Gericht. Die Parallele liegt für mich vielmehr in der Erfahrung, einem System gegenüberzustehen, dessen Entscheidungslogik zunehmend schwer nachvollziehbar wird.
Ein Mensch mit 25 oder 30 Jahren Berufserfahrung kann plötzlich feststellen, dass genau das, was ihn über Jahrzehnte ausgezeichnet hat, scheinbar nicht mehr genügt. Die Erfahrung ist vorhanden, die Bereitschaft zur Veränderung ebenfalls. Trotzdem folgen Absagen. Vielleicht fehlt die digitale Erfahrung. Vielleicht die KI-Kompetenz. Vielleicht ist die Person zu spezialisiert, zu seniorig, zu teuer oder nicht mehr passend zur Organisation.
Jede dieser Begründungen kann für sich betrachtet plausibel sein. Problematisch wird es dort, wo aus vielen scheinbar rationalen Argumenten ein System des Ausschlusses entsteht, dessen eigentliche Logik niemand mehr offen ausspricht.
Besonders interessant wird dies im Zusammenhang mit Digitalisierung und künstlicher Intelligenz. Unternehmen befinden sich zweifellos in einem tiefgreifenden technologischen Wandel. Geschäftsmodelle verändern sich, Prozesse werden automatisiert und Anforderungen an Kompetenzen verschieben sich.
Aus Sicht der Unternehmens- und Organisationsentwicklung stellt sich für mich deshalb eine andere Frage: Wie digital und wie KI-reif sind unsere Organisationen tatsächlich?
Denn hier entsteht eine bemerkenswerte Diskrepanz. Wir sprechen zunehmend darüber, welche Kompetenzen Mitarbeitende für die digitale Zukunft benötigen. Gleichzeitig befinden sich viele Organisationen selbst noch in einer frühen Phase ihrer digitalen Transformation. Digitalisierung und KI sind nicht einfach eine Frage neuer Werkzeuge. Sie verändern Strukturen, Prozesse, Führung, Kultur, Kompetenzen und letztlich das gesamte organisationale System.
Genau hier beginnt für mich eine disruptive Scheinargumentation. "Die Welt verändert sich radikal, deshalb brauchen wir andere Menschen" klingt zunächst konsequent. Aber ist diese Schlussfolgerung tatsächlich zwingend?
Oder müssten wir nicht zuerst fragen, ob die Organisation selbst über den notwendigen Reifegrad verfügt, um diese Veränderung zu gestalten?
Wenn ein Unternehmen seine digitale Transformation noch nicht wirklich verstanden hat, KI hauptsächlich über einzelne Anwendungen diskutiert und gleichzeitig jahrzehntelange Erfahrung als überholt betrachtet, entsteht ein eigentümlicher Widerspruch. Man verlangt von Menschen Anpassungsfähigkeit an eine Zukunft, die die Organisation selbst möglicherweise noch nicht vollständig verstanden hat.
Vielleicht liegt deshalb nicht immer das Problem beim Menschen.
Das ist für mich eine der spannendsten Fragen in der aktuellen Diskussion über ältere Arbeitskräfte. Wir sprechen über demografischen Wandel, Fachkräftemangel, Wissensverlust und die Notwendigkeit, das vorhandene Arbeitskräftepotenzial besser zu nutzen. Gleichzeitig können Menschen mit jahrzehntelanger Berufserfahrung bereits Jahre vor dem ordentlichen Pensionsalter den Eindruck gewinnen, dass sie im Arbeitsmarkt nicht mehr wirklich vorgesehen sind.
Dabei könnten gerade bestimmte Formen von Erfahrung in einer immer komplexeren Arbeitswelt wieder an Bedeutung gewinnen. Nicht unbedingt das Wissen über eine bestimmte Software oder einen bestimmten Prozess. Dieses Wissen kann tatsächlich veralten.
Wertvoller können Fähigkeiten sein, die sich nicht so einfach digitalisieren lassen: Kontextverständnis, Urteilsfähigkeit, Menschenkenntnis, Konfliktfähigkeit, institutionelles Wissen und die Fähigkeit, Muster aus vergangenen Erfahrungen zu erkennen.
Das bedeutet nicht, dass ältere Arbeitskräfte automatisch besser oder wertvoller sind. Das wäre lediglich die Umkehrung derselben Stereotypisierung. Alter ist kein Kompetenznachweis. Genauso wenig aber ist Jugend ein Kompetenznachweis.
Die entscheidende Frage lautet vielmehr:
Welche Fähigkeiten bringt ein Mensch mit?
Welche davon sind weiterhin relevant?
Welche können weiterentwickelt werden?
Und wie lassen sie sich mit den zukünftigen Anforderungen einer Organisation verbinden?
Damit verschiebt sich die Perspektive von der Person zur Organisation.
Eine Organisation, die auf Veränderung hauptsächlich mit Austausch reagiert, hat ein anderes Verständnis von Transformation als eine Organisation, die versucht, vorhandene Kompetenzen neu zu verbinden. Im ersten Fall lautet die Logik:
Was nicht mehr passt, wird ersetzt. Im zweiten Fall lautet sie: Was ist vorhanden und was können wir daraus im Zusammenspiel mit neuen Technologien entwickeln?
Gerade die Verbindung von Erfahrung und neuen Technologien könnte zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Ein Mensch mit Jahrzehnten Berufserfahrung muss nicht zum Gegenentwurf eines jüngeren Mitarbeitenden mit hoher digitaler Affinität werden. Beide Perspektiven können sich ergänzen. Der eine kennt die Geschichte einer Organisation und versteht, warum bestimmte Dinge funktioniert oder nicht funktioniert haben. Der andere bringt möglicherweise neue technologische Möglichkeiten und Arbeitsweisen ein.
Transformation entsteht dann nicht durch Verdrängung, sondern durch Verbindung. Dafür braucht es allerdings organisationale Reife.
Diese Reife zeigt sich nicht daran, wie viele KI-Tools ein Unternehmen eingeführt hat. Sie zeigt sich vielmehr daran, ob eine Organisation in der Lage ist, ihre eigenen Annahmen zu hinterfragen. Auch die Arbeitsmarktregulierung kann dabei nur einen Teil der Verantwortung übernehmen. Der Staat kann Rahmenbedingungen schaffen, Weiterbildung fördern und die Wiedereingliederung älterer Arbeitskräfte unterstützen. Entscheidend bleibt jedoch, wie Unternehmen Arbeit, Kompetenz, Entwicklung und Zusammenarbeit gestalten.
Denn Ausschluss entsteht nicht nur durch Gesetze oder deren Fehlen. Er entsteht auch in Stellenausschreibungen, Auswahlverfahren, Lohnvorstellungen und Altersbildern. Und manchmal in der unausgesprochenen Annahme, dass eine Investition in einen Menschen mit 58 Jahren weniger sinnvoll sei als in einen Menschen mit 28.
Dabei könnte man dieselbe Situation anders betrachten.
Ein Mensch, der mit 58 Jahren in eine Organisation kommt, bringt möglicherweise noch viele Jahre beruflicher Wirksamkeit mit. Entscheidend sollte nicht sein, wie lange er bereits gearbeitet hat, sondern welchen Beitrag er in den kommenden Jahren leisten kann.
Vielleicht brauchen wir deshalb einen Perspektivwechsel: weg von der Frage, wie ältere Arbeitskräfte noch möglichst lange beschäftigt werden können, hin zu der Frage, wie Organisationen unterschiedliche Generationen und unterschiedliche Formen von Wissen produktiv miteinander verbinden.
Genau hier wird Kafka für mich wieder interessant.
Josef K. befindet sich in einem System, dessen Regeln er nicht durchschauen kann. Er versucht, sich anzupassen, Antworten zu finden und den richtigen Zugang zu bekommen. Doch der eigentliche Irrsinn besteht darin, dass er nie wirklich erfährt, nach welcher Logik über ihn entschieden wird.
Auch im Arbeitsmarkt kann eine ähnliche Erfahrung entstehen. Nicht unbedingt, weil jemand bewusst diskriminiert. Vielmehr kann ein System entstehen, in dem viele einzelne Entscheidungen und Begründungen zusammenwirken und am Ende eine klare Botschaft vermitteln: Du gehörst nicht mehr dazu.
Zu alt wird selten offen gesagt. Stattdessen spricht man von fehlender Passung, fehlender Dynamik, neuen Kompetenzprofilen, kultureller Passung oder den Anforderungen der digitalen Transformation.
Das macht den "Prozess" so schwer greifbar.
Und genau deshalb halte ich es für gefährlich, wenn Digitalisierung und KI zu einer Art universeller Begründung für organisatorische Entscheidungen werden. Technologie verändert die Arbeitswelt. Aber Technologie entscheidet nicht automatisch darüber, welcher Mensch wertvoll und welcher Mensch überholt ist.
Diese Entscheidung treffen wir.
Als Führungskräfte. Als Unternehmen. Als Organisationen. Als Gesellschaft.
Die vielleicht unangenehmste Frage lautet deshalb nicht, ob ältere Arbeitskräfte noch in unsere zukünftige Arbeitswelt passen.
Die Frage lautet vielmehr, ob unsere Organisationen reif genug sind, ihre Erfahrung in einer veränderten Arbeitswelt überhaupt neu zu nutzen.
Denn eine Organisation, die Menschen kurz vor dem Pensionsalter aussortiert, weil sie angeblich nicht mehr in die Zukunft passen, könnte sich irren. Vielleicht sind diese Menschen nicht das Problem der Transformation. Vielleicht zeigen sie uns vielmehr, wo unsere Vorstellung von Transformation noch zu kurz greift.
Transformation bedeutet nicht zwangsläufig, Altes durch Neues zu ersetzen. Manchmal bedeutet sie, das Vorhandene neu zu sehen.
Und vielleicht wäre genau das eine Form organisationaler Reife: nicht jeden Menschen danach zu beurteilen, wie gut er in das bestehende System passt, sondern das System selbst immer wieder daraufhin zu prüfen, ob es noch in der Lage ist, die Menschen und ihre Fähigkeiten sinnvoll einzusetzen.
Sonst könnte aus der viel beschworenen digitalen Transformation etwas sehr Kafkaeskes entstehen: Ein System verändert seine Regeln ständig, während diejenigen, über die entschieden wird, irgendwann nicht mehr wissen, nach welchen Regeln sie eigentlich noch dazugehören.
Und dann beginnt der "Prozess".
Die Learnings aus verschiedenen Perspektiven
Für das Individuum bedeutet Zukunftsfähigkeit, Erfahrung nicht als abgeschlossene Vergangenheit zu betrachten, sondern sie weiterzuentwickeln und mit neuen Technologien und Perspektiven zu verbinden.
Für die Organisation bedeutet es, Erfahrung nicht vorschnell durch «Neues» zu ersetzen. Zukunft entsteht dort, wo unterschiedliche Kompetenzen, Generationen und Sichtweisen miteinander verbunden werden.
Für Digitalisierungs- und KI-Welle bedeutet es, Technologie nicht als Begründung für Ausschluss zu verwenden, sondern als Möglichkeit, menschliche Erfahrung und neue Kompetenzen neu zu kombinieren.
Für die Arbeitsmarktregulierung und Gesellschaft bedeutet es, nicht nur die Anpassungsfähigkeit des Einzelnen zu fordern, sondern auch die Systeme selbst weiterzuentwickeln.
Und aus Sicht der Unternehmens- und Organisationsentwicklung führt dies zu einer übergeordneten Frage:
Nicht: "Passt dieser Mensch noch in unsere Organisation?" Sondern: "Wie müssen wir unsere Organisation entwickeln, damit unterschiedliche Menschen auch in Zukunft gemeinsam Wirkung erzeugen können?"
Vielleicht liegt genau darin der Unterschied: zwischen einer Organisation, die Veränderung verwaltet, und einer Organisation, die ihre eigene Entwicklung bewusst gestaltet.
Für einen weiterführenden Austausch und konkrete Angebote stehe ich gerne zur Verfügung.
E-Mail: info@ferdinandodemaria.com
Quellen
Kafka, Franz (1925): Der Prozess. Roman. Herausgegeben von Max Brod. Berlin: Die Schmiede.
SECO, Staatssekretariat für Wirtschaft (2026): Informationen und Analysen zur Arbeitsmarktsituation älterer Arbeitskräfte und zur Wiedereingliederung älterer Stellensuchender.
SECO / WBF (2026): Impulsprogramm zur Wiedereingliederung von älteren Arbeitslosen und schwer vermittelbaren Personen. Evaluation und Erkenntnisse zur beruflichen Integration.
KMU-Portal des Bundes (2026): Informationen zur digitalen Transformation und zum Einsatz von künstlicher Intelligenz in Schweizer Unternehmen.
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