Storytelling in der Organisationsentwicklung und was wir von Walt Disney lernen können

Storytelling in der Organisationsentwicklung

Wie ich mit Storytelling Orientierung, Verbindung und Wandel in Unternehmen fördere.

Sinn stiften.

Menschen erreichen.

Entwicklung lebendig machen.

Ich erinnere mich an einen Moment in einem Workshop, der mich bis heute begleitet. Ein Geschäftsleitungsmitglied lehnte sich zurück, schaute mich an und sagte: “Wir haben alles sauber vorbereitet. Strategie, Roadmap, Massnahmen. Und trotzdem bewegt sich zu wenig.“

Ich blieb still. Nicht weil mir keine Antwort einfiel, sondern weil ich wusste: Die Antwort liegt nicht dort, wo dieser Mann sie suchte.

Ich fragte zurück: „Verstehen die Menschen in deiner Organisation, worum es wirklich geht?“ Es wurde ruhig im Raum. Diese Stille habe ich in den Jahren danach noch oft erlebt. Und jedes Mal führt sie mich zum selben Punkt: Veränderung braucht keine bessere Folie. Sie braucht eine Geschichte.

Warum Storytelling mehr ist als Kommunikation

Wenn ich von Storytelling spreche, meine ich keine Marketingstrategie. Ich meine einen Zugang zu Menschen, zu Bedeutung, zu Bewegung.

John Kotter, Harvard-Professor und einer der bekanntesten Forscher im Bereich organisationaler Veränderung, hat beschrieben, warum acht von zehn Transformationen ihr Ziel verfehlen. Einer der Hauptgründe: Führungskräfte unterschätzen systematisch, wie viel es braucht, um echte Überzeugung zu erzeugen. Nicht Information. Überzeugung.¹

Das ist ein entscheidender Unterschied. Information beantwortet die Frage: Was passiert? Überzeugung beantwortet die Frage: Warum geht mich das an?

Genau dort setzt meine Arbeit an. Ich helfe Unternehmen, komplexe Zusammenhänge klar und greifbar zu machen, Menschen emotional zu erreichen - nicht nur zu informieren, sondern zu berühren und Identifikation zu schaffen, die Wandel trägt.

Verstehen: Wo Menschen wirklich stehen

Bevor eine Geschichte wirken kann, braucht sie einen ehrlichen Ausgangspunkt. In meiner Arbeit beginne ich deshalb nie mit der Zukunft. Ich beginne mit der Gegenwart.

Das klingt trivial. Es ist es nicht.

Die Gegenwart einer Organisation ist selten das, was in Präsentationen steht. Sie ist das, was in den Pausen gesprochen wird. Was Menschen beschäftigt, wenn niemand zuschaut. Welche Spannungen unausgesprochen mitlaufen.

In einem Workshop habe ich einmal ein Team gebeten, einen einzigen Satz zu vervollständigen: “Was wir uns im Alltag nie trauen laut zu sagen, ist…” Die Antworten haben den Rest des Tages verändert. Plötzlich sprachen wir über das, was wirklich zählte.

Das ist der Anfang jeder wirksamen Geschichte: eine gemeinsame, ehrliche Standortbestimmung. Ohne sie bleibt jede Zukunftsvision ein Luftschloss.

Verbinden: Die Kraft einer gemeinsamen Zukunft

Wenn der Ausgangspunkt klar ist, entsteht Raum für die eigentliche Frage: Wohin wollen wir?

Viele Organisationen beantworten diese Frage mit Zahlen. Umsatzziele, Marktanteile, Effizienzgewinne. Das sind legitime Ziele. Aber sie tragen keine Geschichte. Menschen opfern keine Energie für eine EBITDA-Marge.

Was Menschen verbindet, ist ein Bild. Eine konkrete, greifbare Vorstellung davon, wie es sich anfühlt, wenn das, woran wir gemeinsam arbeiten, wirklich gelingt.

Hier arbeite ich mit einem Ansatz, der aus der Nachhaltigkeitsforschung stammt: Backcasting. Entwickelt wurde er massgeblich von Karl-Henrik Robèrt, dem schwedischen Wissenschaftler und Gründer des Natural Step Framework. Die Grundidee ist einfach: Man beginnt nicht bei der Gegenwart und fragt, was als nächstes möglich ist. Man beginnt bei einer klar definierten Zukunft und fragt: Was müssen wir getan haben, damit wir dort ankommen?²

Dieser Richtungswechsel verändert Gespräche fundamental. In einem Projekt haben wir einen halben Tag damit verbracht, das Jahr 2030 zu beschreiben nicht als Foliensatz, sondern als erlebte Realität. Wie klingt ein Gespräch mit einem langjährigen Kunden? Was sagen Mitarbeitende, wenn sie Freunden erklären, warum sie hier arbeiten? Am Ende war die Strategie dieselbe wie vorher. Aber die Menschen im Raum waren andere.

Erzählen: Was Disney wusste

„You can design and create, and build the most wonderful place in the world. But it takes people to make the dream a reality.“

Walt Disney hat verstanden, dass Menschen keine Inhalte konsumieren. Sie tauchen in Welten ein. Und damit das gelingt, braucht es drei Dinge gleichzeitig: eine klare Gegenwart, in der man sich verorten kann, eine Zukunft, die man sich vorstellen kann, und eine Reise, die beides verbindet. In Organisationen nennen wir das Change Communication. Bei Disney nannten sie es schlicht: Storytelling.

Der amerikanische Organisationstheoretiker Karl Weick, Pionier der Sensemaking-Forschung, hat beschrieben, wie Menschen in Organisationen Bedeutung nicht finden, sondern aktiv konstruieren. Sie interpretieren, rahmen, erzählen sich Geschichten über das, was passiert.³ Die Frage für Führungskräfte ist deshalb nicht, ob in ihrer Organisation Geschichten erzählt werden. Die Frage ist: Welche?

Genau dort setze ich an. Ich helfe, aus Erfahrungen, Bildern und konkreten Momenten eine Dramaturgie zu entwickeln, die trägt. Eine Geschichte, die nicht künstlich ist. Sondern echt.

Bewegen: Wo Storytelling seine Grenze hat

Es gibt eine Grenze, die ich klar benennen muss. Storytelling ist keine Strategie, mit der man schlechte Entscheidungen besser verpackt. Das spüren Menschen sofort.

Ich habe ein Projekt erlebt, das inhaltlich stark war - strategisch klar, strukturell sauber und trotzdem fehlte etwas. Nach einiger Zeit wurde deutlich: Das, was gesagt wurde, passte nicht zu dem, was gelebt wurde. Die Worte der Führung klangen nach Transformation.

Die Entscheidungen klangen nach Besitzstandswahrung.

An diesem Punkt verliert jede Geschichte ihre Wirkung. Weil Menschen nicht Botschaften glauben, sondern Verhalten. Storytelling wirkt dort, wo es ehrlich ist. Wo Worte, Entscheidungen und Haltung zusammenpassen. Dann entsteht etwas, das ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe: echte Bewegung. Menschen, die nicht weil sie mitmachen müssen, sondern weil sie wollen.

Eine Frage zum Schluss

Wird Veränderung in deiner Organisation erklärt, oder wird sie erzählt?

Erklärt heisst: Menschen wissen, was kommt.

Erzählt heisst: Menschen wissen, warum es sie angeht. Warum gerade jetzt. Was auf dem Spiel steht. Und welche Rolle sie darin spielen.

Wenn du neugierig bist, wie das in deiner Organisation konkret aussehen kann, lade ich dich ein, das Gespräch zu suchen. Nicht mit einer Präsentation.

Sondern mit einer ehrlichen Frage: Wo stehen wir wirklich und wohin soll die Reise gehen?

Für weiterführende Informationen und konkrete Angebote stehe ich gerne zur Verfügung.

E-Mail: Info@ferdinandodemaria.com

¹ Kotter, John P.: “Leading Change”. Harvard Business Review Press, 1996. Erweiterte Neuauflage 2012.

² Robèrt, Karl-Henrik et al.: “Strategic Sustainable Development”, Journal of Cleaner Production, 2002, Vol. 10, S. 197-214. Robèrt ist Gründer des Natural Step Framework (1989) und massgeblicher Entwickler des Backcasting-Ansatzes.

³ Weick, Karl E.: “Sensemaking in Organizations”. Sage Publications, 1995.​​​​​​​​​​​​​​​​