Die Herausforderung des „Complex-Man“ in der modernen Arbeitswelt

Etwas passt nicht mehr. Nicht im Sinne von „falsch“, sondern im Sinne von „nicht mehr eindeutig“.

Der Widerspruch zwischen Mensch und Markt

Was passiert eigentlich, wenn ein Mensch nicht mehr in eine Kategorie passt? In der Organisationspsychologie gibt es dafür seit Jahrzehnten einen Begriff. Edgar Schein prägte das Bild des „Complex-Man“. Seine Beobachtung war damals bereits klar und ist heute vielleicht aktueller denn je: Der Mensch ist nicht eindimensional. Er entwickelt sich, verändert sich, reagiert auf Kontexte und wächst mit seinen Erfahrungen. Kurz gesagt, er ist komplex.

Und genau hier beginnt der eigentliche Widerspruch unserer Zeit.

Während sich Menschen weiterentwickeln, bleibt der Arbeitsmarkt erstaunlich stabil. Er denkt in Rollen, in Funktionen und in klaren Bezeichnungen.

Marketing, Einkauf, HR, Operations, etc.

Diese Logik funktioniert gut, solange Lebensläufe linear verlaufen. Doch genau das tun sie immer weniger.

Ein Beispiel für Veränderung

Nehmen wir eine Entwicklung, die heute alles andere als ungewöhnlich ist. Jemand beginnt vielleicht mit einer künstlerischen Ausbildung. Dort lernt er Disziplin, Ausdruck und Struktur. Danach folgt der Einstieg in die Wirtschaft, eine kaufmännische Ausbildung und erste Erfahrungen in Organisationen. Es geht weiter in Richtung BWL, Marketing, Produktmanagement und Marktverständnis. Später kommt ein Perspektivenwechsel in die Beschaffung. Hier geht es um Wertschöpfung, Kostenstrukturen und Lieferketten.

Parallel dazu entstehen strategische und Leadership-Kompetenzen, vertieft durch Ausbildungen und praktische Verantwortung. Mit der Zeit verschiebt sich der Blick weg von einzelnen Funktionen hin zur Organisation als Ganzes. Organisationsentwicklung, Sozialpsychologie, Coaching und Arbeit mit Führung und Veränderung werden zentral. Irgendwann verdichtet sich dieses Wissen auch akademisch mit einem Studium.

...und dann steht diese Person da. Was ist sie?

Die naheliegenden Antworten greifen zu kurz. Zu viele Perspektiven, zu viele Erfahrungen und zu viele Verbindungen zwischen Disziplinen. Für den Markt wird es unscharf. Nicht, weil etwas fehlt, sondern weil das nicht in ein bestehendes Raster passt.

Der strukturelle Widerspruch

Genau hier liegt der Widerspruch, den wir uns kaum eingestehen.

Wir sprechen von Transformation, von Komplexität oder im gewohnten Vokabular der UE/OE-Szene von VUKA. Wir fordern vernetztes Denken, Reflexionsfähigkeit, den Umgang mit neuen Technologien und interdisziplinäre Zusammenarbeit.

Gleichzeitig pressen wir Menschen wieder in lineare Rollenbilder, als hätte sich nichts verändert.

Das ist kein Zufall. Es ist ein struktureller Widerspruch.

Denn die Realität hat sich längst verändert. Märkte sind nicht mehr stabil und planbar. Sie sind dynamisch, oft sprunghaft und vermehrt disruptiv. Entwicklungen verlaufen nicht mehr entlang sauberer Linien. Entscheidungen entstehen unter Unsicherheit. Organisationen stehen unter Druck, sich gleichzeitig zu stabilisieren und zu verändern. Und genau in diesem Spannungsfeld werden jene Fähigkeiten relevant, die wir als Future Skills bezeichnen.

Doch diese Fähigkeiten entstehen nicht im Lehrbuch. Sie entstehen in Entwicklungen, die nicht mehr geradlinig sind.

Die Frage nach der eigenen Identität

Vielleicht liegt genau darin der eigentliche Kern des „Complex-Man“: Er ist kein Sonderfall mehr. Er ist Ausdruck einer Realität, die wir noch nicht vollständig verstanden haben.

Die Frage, die sich daraus ergibt, ist deshalb nicht mehr, wo man hineinpasst. Diese Frage führt fast zwangsläufig in eine Sackgasse. Die entscheidende Frage ist eine andere geworden:

Wie mache ich verständlich, was ich tatsächlich bewirke?

Denn der Markt interessiert sich am Ende nicht für die Abfolge von Stationen. Er interessiert sich für Wirkung und Nutzen.

An einem gewissen Punkt wird klar, dass es dafür keinen bestehenden Titel gibt. Kein Begriff, der all das sauber abbildet. Und genau dort entsteht eine Entscheidung. Man kann weiter versuchen, sich einzuordnen, oder man beginnt, sich selbst zu definieren.

Für mich ist dieser Punkt erreicht.

Heute nenne ich mich Corporate Companion. Nicht als Berufsbezeichnung, sondern als Beschreibung dessen, was ich tue. Ich begleite Organisationen dort, wo Komplexität entsteht, wo Entscheidungen unscharf werden und wo Umsetzung ins Stocken gerät.

Nicht nur auf der Ebene von Strategie oder Struktur, sondern im Zusammenspiel von Organisation, Führung und Mensch.

Ein Teil dieser Arbeit zeigt sich auch in der Auseinandersetzung mit Future Skills, etwa in der Zusammenarbeit mit Soulworxx und Sarah Buser. Dort wird deutlich, dass diese Fähigkeiten keine abstrakten Konzepte sind, sondern konkrete Voraussetzungen, um in Organisationen in Zukunft handlungsfähig zu bleiben.

Die Unsicherheit der Zukunft

Und trotzdem bleibt eine gewisse Offenheit.

Ich weiss nicht, wohin dieser Weg langfristig führt. Ich weiss nicht, ob der Markt bereit ist für solche Rollen. Und ich weiss auch nicht, ob es der einfachere Weg ist.

Aber ich sehe, dass viele der bestehenden Strukturen nicht mehr wirklich greifen. Die Dynamik nimmt zu, während unsere Modelle oft hinterherhinken. Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Herausforderung unserer Zeit: Nicht nur Organisationen müssen sich verändern. Auch wir selbst.

Am Ende bleibt keine klare Antwort, sondern eher eine Haltung. Man kann versuchen, Sicherheit in bestehenden Kategorien zu finden. Oder man entscheidet sich, der eigenen Entwicklung zu folgen, auch wenn der Weg nicht vollständig sichtbar ist.

„Wer geht, kennt das Ziel nicht - aber er bewegt sich weiter. Getragen von dem, was er gelernt hat, und dem, was er bereit ist, wieder zu verlernen.“

Vielleicht ist das die ehrlichste Form von Zukunftsfähigkeit.

E-mail: info@ferdinandodemaria.com